合资企业员工管理方案
为了确保事情或工作有序有力开展，就常常需要事先准备方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编收集整理的合资企业员工管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
合资企业员工管理方案1
合资企业管理中存在的问题：
在海外组建的合资公司一般是建立在操作项目的背景上，为保证双方责、权、利对等，关键岗位人员根据双方持股比例对等提供。以一个合资双方各出资50%的公司为例，双方高层管理人员人数大致相当;而中层管理人员及普通工作人员统一当地聘用。这样由于双方文化差异，中方管理人员在合资公司实际上会成为“小众，群体，这一特点会给合资公司管理带来一系列的问题。
一、利益平衡问题
利益平衡是合资公司双方争论的永恒主题，无论是亏损还是盈利。无论是分包业务的分配还是信用风险的分担。由于是50%对等出资，因此双方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包业务的分配上，双方都想通过分包业务尽早收回投资。相同的业务可以平均分配，但不同的业务就很难量化，有时候平衡利益就成了合资公司争执的焦点。
信用风险的承担也是平衡的一个难题，总有一方怀疑另一方对资金的和信用的使用存在问题，所以没有任何一方愿意承担多一点的风险，对于信用风险双方经常不能达成一致意见，例如紧急银行贷款，这种贷款需要快速贷快速还，作为中方往往需要花费很长时间进行很复杂的审批，当地企业又不愿全部承担风险，往往造成银行贷款无法实现，在一定程度上影响合资公司正常工作的开展。
二、权力分配问题
合资公司的权力分配是争取利益的重要手段之一，因此权力分配非常敏感，对于持股各半的合资公司，虽然采取的是共同管理，双签制度，但也是以一方为主，另一方为辅。谁控制了关键部门，主动权就掌握在谁的手中，这样合资公司的机构设置和人员分配就十分微妙，为了岗位设置和权限，双方往往会开最初的谦让，开始争执，开始斗争，直至达到相对的平衡，或者一方因为某些原因做出一定程度的让步。但一旦经营环境发生改变，原有的平衡被打破，双方就会进入新一轮的争执和斗争。
以一家以工程服务为主的合资公司为例，按照最初的协议主要工程由A方分包，公司的管理以B方为主，总经理和财务经理都由B方提供，A方做出让步也是合情合理。但是随着项目的进展，B方逐步开始承担分包任务，而且分包比重慢慢超过A方，A方就有管理失控的感觉，由此导致A方管理人员对B方的各种决策、建议、行为及活动都进行严格的监控和审核，不仅在一定程度上影响效率，而且造成关系紧张，信任程度严重下降。假如任何一方工作上出现问题，状况就会恶化，导致合作出现危机。
三、沟通交流问题
沟通和交流是解决问题的唯一途径，是合资合作的基础。但是由于语言障碍、文化冲突、思维差异和个人习惯等问题往往导致沟通交流不畅，进而产生各种各样的矛盾。首先语言是交流的最大障碍，由于语言不通，往往会造成不必要的误解。有时候一个简单的事会因为用词习惯的不同造成很大的误解。而文化差异也是交流的障碍之一，首先文化不同，一方无法融人到另一方的`群体之中，无法与他们同喜同乐，这样就存在一种无形的隔阂，这种隔阂在一定程度上影响信任程度，进而影响交流的质量，甚至导致误解和冲突。至于思维方式和个人习惯导致的交流问题也很多，不少中方员工会因为自己肩负的责任以出资方自居，说话居高临下，而当地员工则会对中方员工处处当家作主的姿态感到困惑。
四、相互信任问题
相互信任是合作的基础和前提，但是当涉及利益的时候，信任有时候只能是面子上的话，谁都不会轻易相信对方，这就给合作、交流、决策等造成极大的困难，很难达成一致意见，并对对方的行为产生怀疑。例如在合资公司中如果当地一方召集会议，中方就会怀疑对方有什么秘密，反之，对方也怀疑中方等。另外由于双方都承担分包业务，都有自己的队伍，那么在分配施工任务、在支付工程款、在业务支持等方面，双方都有心理上的倾斜，虽然是人之常情，但却会给双方带来信任危机。这种危机会波及各个方面的工作，给合资公司整体工作造成困难，使公司工作氛围中有一股火药味。
五、短期行为问题
在以项目为背景的合资公司，短期行为问题应该是非常普遍存在的，因为合资公司的寿命一般和项目合同期相同，因此无论是工作人员还是管理人员都要考虑项目结束后如何寻找新的工作，这种心理导致工作人员和管理人员对公司的忠诚程度不够，在对待分包商时会给自己留后路，或者没有完全把公司的利益放在第一位。另外由于项目周期较短。员工无法把个人的职业规划与公司的发展和前途绑在一起，相反只是干一天算一天，以挣工资为目的。这种短期行为会影响公司的整体运作质量，影响公司的凝聚力，同时也使部门之间的相互监督作用大打折扣，在一定程度上影响公司的利益。
六、操作协议问题
操作协议是合资公司开展工作的基础，是合资公司中利益分配和权利平衡的标尺，因此操作协议的完善与否直接决定合资公司是否能顺利运作。由于操作协议没有把利益分配清楚，导致双方在利益平衡上争执不休，相互扯皮，相互抢利;由于权利分配规定不清、不细，导致双方在人员安排和权利分配上矛盾重重;由于在操作协议中没有规定清晰的授权程序、关键审批程序和支付程序、以及应对变更情况的程序等，导致公司的管理非常混乱，无论是资金管理还是审批过程都有很多漏洞，使公司面临极大的风险，由于操作协议不清楚使得管理人员无所适从，甚至导致双重指挥系统。这一系列的问号都会严重影响合资公司效率，增加相互之间产生矛盾的几率。
合资企业采取的应对措施：
一、树立共同目标
树立共同目标是把双方的利益和所有员工统一到一个主题上唯一办法。有同样的目标才可能有同样的想法。无论发生什么争执
衡量双方正确与否的标准，首先是，是否与共同目标相一致，无论是决策还是行为，无论是合同还是付款，以及其他任何情况，只要与共同目标不一致都应当阻止，只要是一致的都应该支持。这样是解决所有矛盾的立足点和出发点，也是所有人员思考问题、处理业务的立足点和出发点。如果一方把营利作为目标，另一方把开发市场作为目标，那么永远都无法统一到一块，不可避免会发生各种各样的矛盾，最终导致合作失败。因此，树立共同目标是合作前提，必须在合作前就要明确。
二、平衡双方利益
合资公司是为双方创造利益的，因此平衡双方利益是合资公司要把握好的一项重要工作，或者说严格执行操作协议，做到公平公正，是对合资公司管理人员的基本要求。尤其是对待双方持股各半的合资公司，更是要平衡好双方的利益，否则不仅得不到双方的支持，而且也无法将双方的管理人员凝聚到一块。虽然无法做到绝对平衡，但双方相互让步的姿态以及公开透明，公正公平的工作方式会避免矛盾的激化。
三、变“人治”为“法治”
操作协议就像合资公司的“法律”，变“人治”为“法治”会大大提高工作效率，因此对于合资公司的操作协议必须能细则细，能清楚尽量清楚。减少双方之间在操作项目时产生纠纷和扯皮现象。要建立健全公司的各种规章制度、程序和规定，让所有员工理解并执行规定，一切工作按照既定程序和相关规则完成。这样才能使合资公司符合当地国的习惯，才能真正管理好当地员工，管理好合资公司。
四、强化沟通理解
沟通交流是解决问题的唯一途径，任何问题，任何矛盾，通过沟通交流就一定能够解决。沟通交流是共同决策的基础，任何决策都需要充分的沟通和交流。
首先要解决语言问题，同样一件事情，如果用当地语言交流会取到意想不到的效果。因此一方面要雇请知识水平比较全面的翻译。一方面也要抓住一切机会学习当地语言，加深双方的理解与沟通;
其次要理解和接受文化差异，相互尊重彼此的文化和风俗习惯。要有意识地参与到当地的社会生活中，比如积极参加当地人组成的足球队、棒球队，参加他们的组织的晚会、聚会等等，了解他们的生活，体会当地文化。让他们从心里把你当成自己人和朋友。
要注重公司内外的适时沟通。要通过会议、文件、公司网络、公司刊物等方式进行内部的沟通交流。要与项目业主、分包商之间形成定期和不定期交流制度和交流程序。有问题时随时沟通，正常运行时按期交流。
合资企业员工管理方案2
面对世界政治经济形势的变化和中国改革开放的深入发展，中外合资企业如何结合中国实际，构建适宜的管理模式，他们的实践为我国企业管理提供哪些经验借鉴？福建联合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海赛科石油化工有限责任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合资企业植根于中国，将先进的管理理念、管理方式方法与中国实际相结合，探索适合本企业的管理模式。其做法对加强和改进我国企业管理很有借鉴意义。
标准化管理
合资企业按照统一、简化和优化的原则，通过建立“企业标准体系”，实现制度的标准化，同时，将文化理念和制度要求有效分解到岗位工作要求之中，把岗位规范落到实处。福建森美公司通过构建标准化运营模式，用标准化管理推动岗位规范落地。其主要做法具有一定的代表性。
1.建立企业标准体系
福建森美公司在遵循企业适用的法律法规和董事会确定的企业经营管理方针目标的前提下，建立以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。其中，技术标准实现了系列化、标准化和通用化；管理标准实现了规范化、合理化和制度化；工作标准实现规范化、有序化和高效化。通过标准体系实现了对生产经营活动中“物”“事”“人”的规范管理，促进了企业运营管理的标准化。
2.建立岗位规范体系
为有效解决员工岗位工作能力低下、优秀员工难以复制、岗位经验与智慧难以总结提炼的岗位执行力瓶颈，福建森美公司按照“把合资协议、董事会章程、企业文化理念以及各项制度要求，层层分解到部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册”的思路，建立了完善的企业工作标准体系，规范、明确了岗位使命、岗位禁区和岗位信条，通过梳理岗位职责、界定岗位操作流程、明确岗位操作标准，形成了岗位执行文化，让每个岗位人员明确知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why为什么干，Who由谁干，Whom为谁干，When什么时候干，Where在哪里干，Howto do怎么干，How much money and time干的费用和时间预算是多少，Standard 干的标准是什么，Evaluate对干的过程和结果如何进行考核评价。用标准化管理确保把岗位规范落到实处，实现了岗位规范与企业战略目标之间的贯通。学习借鉴合资企业管理实践，一是要优化完善中国企业的标准体系。企业要根据管理层级特点和生产现场的工艺技术要求，优化岗位工作标准。二是要建立岗位工作标准监督约束机制。企业在优化完善岗位工作标准的基础上，通过现场跟踪实施、违规违章监督、实施结果评价等手段，实现企业发展目标与岗位规范的贯通，提升各层级岗位人员的执行力。
流程化管理
1.建立三级流程体系
针对专业化运营管理体制的特点，福建森美公司建立起全景、部门和岗位三级流程文本管理系统，把企业的各项规章制度的具体要求嵌入各个流程的节点上。其中，全景流程体系对所涉及的“人”“财”“物”“事”的流转事项，即交叉事权进行了划分和界定；部门流程体系对以部门为所属主体的跨部门流程进行了界定；岗位流程体系针对性详细规定了岗位操作流程。
2.实现流程管理信息化
在文本化流程体系的基础上，福建森美公司在企业的信息化“标准化一体运营管理平台”上建立了“流程中心（BPM）”模块。该模块是以工作流引擎为核心，主要负责解释、执行各种工作流，调度、分发和管理任务。工作流系统包括流程导航中心、流程处理中心、流程监控中心。该系统从企业全局角度汇总了涉及企业运营管理的有关流程，把企业的专业运营、服务支持和监控稽核三大板块的制度要求融入信息系统，使IT系统能够在正确的时间将正确的信息传递到正确的人，实现流程管理。学习借鉴合资企业管理理念，一是建立企业流程文本管理体系，实现流程与管理制度的融合。二是建立流程管理信息平台，实现管理流程在信息系统中的嵌入。根据权限指引和权责划分，把日常需要审批的各类流程嵌入信息系统，设置关键控制点，实现管理流程的信息化管控。
信息化管理
合资企业以“面向服务的架构”为理念，通过建立协同信息管理平台，缩短管理链条、提高组织效率、运营效率和管理效率。上海赛科公司和福建森美公司在这方面工作十分突出。
1.建立统一的管理信息平台
以协同理念为指导，以“标准化一体文档库”和“流程中心”为重点，建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营管理平台”，通过信息平台实现制度和流程的闭环管理。
2.实现全面信息化管理
学习借鉴合资企业管理实践，一是要建立协同的管理信息平台。建立完善企业统一的数据共享平台，按照采购、生产、销售、财务等主题进行构建与应用，支撑公司经营管理和科学决策；建立完善生产运营与管理经验共享平台，使生产经营、技术开发、管理典型案例以及外部先进经验实现共享。二是建立企业内外部信息数据库。内部数据库实现数据源头采集、统一集成，授权查询分析，成为问题分析的重要信息来源；外部数据库主要提供国内外同行业的生产经营、技术工艺和市场开发等信息，成为及时了解和掌握国内外同行生产经营管理和市场动态的平台。三是建立流程管理服务平台，实现无纸化网络办公。加强管理流程信息管控，使信息化管理贯穿于生产经营管理的各个环节，逐步实现管理流程的在线运转和网上签批，培养形成无纸化办公习惯。
人性化管理
1.通过尊重和信任员工实现以人为本的管理理念
合资企业注重以人为本，管理者普遍采用谈话的方式与员工交流，通过沟通交流，实现了管理理念与员工行为的融合，发挥了管理理念在生产经营活动中的引导作用。例如，福建联化公司、上海巴斯夫公司的管理者发现员工出现不规范行为，就积极与员工坦诚对话，告诉员工该做什么、不该做什么，及时规范员工的行为。
2.通过道德规范和信誉约束实现诚实守信的经营理念
合资企业非常重视诚信经营。例如，福建联化公司对所有人员进行“诚信第一”的核心价值观培训；福建森美公司在企业文化理念体系中，把“诚信与合作”作为企业的核心价值观之一，在具体的经营活动中，严格执行外采油品“三不采”要求，指标检测实行双重把关制，确保提供给消费者的油品“质优量足”。
3.通过责任关怀实现尊重生命的HSE价值理念
合资企业高度重视企业HSE的建设和管理，不仅重视个体生命的安全，而且也重视员工其他方面的安全需求。例如，上海赛科公司规定每一位工作人员都有责任创造最佳的HSE业绩，致力于做到“无事故、无人员伤害、无环境损害”
4.通过优质品牌和卓越服务实现客户满意的市场理念
合资企业注重客户关系管理，通过倡导客户价值最大化，提升企业的美誉度。例如，福建森美公司通过构建“快捷”的服务体系增强对市场的快速反应能力，提高了运转效率；通过提供“舒适”的服务，从加油站的整体布局、装修格调、颜色搭配、背景音乐、员工服装以及肢体语言等细节入手，营造宾至如归的浓厚氛围；通过创建“便利”的服务平台，为客户就近开单、缴款以及非油品消费提供便利。企业的美誉度持续提升，得到了客户的认可和股东各方的高度赞赏。
5.通过团队管理实现合作共赢的发展理念
合资企业搭建团队管理平台，强化技术人员和管理人员的合作意识，发挥团队管理的集成优势。例如，福建联化公司在生产运营管理方面实行PMT业务团队管理。即撤销传统的车间建制，组建业务团队，团队成员来自公司生产部、设备部和技术部，形成覆盖所有生产装置的矩阵式管理。
6.通过沟通管理实现包容、多元的文化理念
合资企业面对中西方文化的差异，立足现场管理的实际情况，中外双方管理者积极沟通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司规定，到工作现场必须佩戴护目镜，但上海当地气候潮湿，尤其是梅雨季节，戴上护目镜反而影响了正常的工作。中外双方管理者通过沟通交流，结合生产现场的实际，对原规定进行了修订。福建联化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯兰习俗，在伊斯兰斋月时给沙方人员创造便利的工作环境。学习借鉴合资企业管理理念，一是要研究构建中国企业道德规范，明确核心价值观。二是建立完善中国企业产品和服务标准，确立以客户价值最大化为核心的市场理念。三是建立各层级管理者与员工沟通的绿色通道，征集员工意见和建议，提高员工的归属感和认同感。
效益化管理
1.严格预算管理
合资企业严格执行预算管理，提高预算执行的符合率，未经事前审批的项目，不能通过内控和审计的审查。
2.严格遵守谨慎投资原则
合资企业对于未达到投资回报率的项目，全面进行投资后评估，提出投资调整方案，由董事会决策。
3.建立经济效益评估机制
合资企业根据项目运行周期和生产运行计划，建立经济效益评估机制，对生产经营活动进行效益评价，对低效益的项目，采取调整生产计划等措施进行整改。
学习借鉴合资企业管理实践，一是要建立经济效益评价标准。重点是通过投资分析、原材料采购优化、成本费用分析、产品销售价格分析、盈亏平衡点分析，确立专项经济效益评价指标体系。二是建立经济效益责任机制。分专业分层级明确落实经济效益的责任，把效益评价结果纳入考核办法，与有关责任人考核奖惩挂钩。
合资企业员工管理方案3
中德合资公司员工管理方案
一、管理理念创新
通过对一些在华的中德公司的企业文化和管理方式的研究与探讨，我们发现该公司运用了学习型组织这种先进的管理理念。
思想精华：包括五个方面,：
1、建立共同愿景
2、团队学习
3、自我超越
4、改善心智模式
5、系统思考
实践主张：
重学习，重创新，重沟通，重服务。通过全面的人力资源开发计划和企业文化的建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大贡献。
首先，学习型组织核心在于在组织内部建立完善的“自学习机制“组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。通过学习提供员工的能力，开发员工的潜力。企业从事生产经营活动，需要具备两个基本条件：一是占有资金；而是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心式开发人的智力，提供劳动者的素质，所以说学习对于一个企业来说显得很有必要。而在学习型组织中的学习是团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的式深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都是土同自己的观点说服别人统一的过程。
建立共同愿景是对组织理想未来的设想。由相互渗透的组织、价值观、使命感组成的，对组织具有导向，凝聚，激励和规范作用。“我们愿景。”宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地后又会是什么样子。“价值观”是我们如何到达我们的目的地，即用什么样的方法和手段。而使命就是指我们所要完成的任务。“具体目标”是指我们在短期内达到的里程碑。
在这个学习型组织中还有一个很重要的方面便是自我超越，它是学习型组织的精神基础，他强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己，认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待生活。自我超越的方法包括：
1、建立个人愿景
2、保持创造性张力
3、看清结构性冲突。 总之，中德合资公司在管理理念上进行了创新，主要运用了人本管理和学习型组织等新型管理理念。
（1）以人为本，以德为先。
（2）合作精神，倡导个人的责任感。
（3）重视人和
（4）重义轻利
（5）强调集权式管理
国民性格：
a.自我压抑
b.谦虚忍让
c,冥思内修
管理模式：以人为本，重视人际关系
德国：
民族文化精神特质：勇敢性和秩序性、纪律性和严谨性、忠诚性和法制性、个体性和务实性
国民性格：认真执着，勤奋节俭，深沉稳重 ，不尚浮夸。
管理模式：注重人才，注重核心技术，重视产品质量。
（一）文化维度分析
从霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析，中德两国在权力差距、个人主义/集体主义、长/短期取向，以及不确定性规避几个方面存在较大的差距。德国是一个权力距离较低的国家，并且具有高的不确定性规避，在目标管理的过程中，他们主张用相互赞成目标的非个人权威来代替内含模式之间的中间位置而不接受模棱两可的倾向；同时，德国人坚持奉行个人主义和能力主义，提倡制度化的硬性管理与以人为本的柔性管理相结合的管理模式；在价值取向方面，德国是较弱的长期价值观取向的国家，所以德国更注重履行社会责任。而中国则是以集体主义为主导，有比较大权力差距，层级多而不愿承担风险。在民族文化维度特性的主导下，德国企业在集体价值取向上表现出了一定的相对性，其既有较强的男性度和不确定性规避，因此在激励理论的实践与运用中员工需要安全和成就，尤其强调安全需要。在工作的人性化管理方面，重视个人职业发展规划，使得工作更为丰富。因为德国是一个权力距离较小的国家，所以它主张以下级为主动方得管理方式；又因为其有较强的不确定性规避，所以工业民主在组织中产生活力之前要先由立法产生。
（二）从价值观角度分析
德国人有着严谨认真的态度和科学求实的精神，正因如此，德国的产品，
无论是德系车辆，还是大型设备，在世界范围内都有着很好的口碑，德国的奔驰、大众、博世、保时捷、西门子等都是行业内响当当的品牌。这或许与德国人的世界观和真理观有莫大的联系。德国人主张战胜自然，视环境具有威胁性和挑战性的世界观；然而，在这方面中国则主张“天人合一”，与万物和谐共存。在对真理和时间的探讨中东西方文化也存在着明显的区别，德国的真理观可以概括为：信仰科学，尊重科学，这种科学精神源自于古希腊文化；而中国的真理观则可以概括为：实用主义态度，中国人的这种实用主义态度延续至今是因为长期的封建专制政和官僚主义所致。这也使得中国人具有超强的忍耐力和吃 苦耐劳的精神。 差异的具体表现
德国以西方人文主义思想为基础，主张建立一套理性的管理制度；而中国以儒家文化为主，注重人事管理。 具体表现如下：
1、员工/工作导向
从价值观角度对企业进行比较，可得出以下结论：在基-督精神的影响下，德国人崇尚自我实现，体现出较强的社会责任感。而中国人受儒家伦理影响，拥有很强的家庭责任感。总的来说，可以认为，德国企业是典型的工作导向，而中国企业是典型员工导向。
2、过程/结果导向
德国企业文化表现为结果导向，倾向于个人主义和低权力差距。而中国企业文化体现为过程导向，表现出较强的集体主义和较高的权力差距。
3、决策方式的差异
企业决策过程中德国人强调员工的参与，在德国，无论是国际知名的大
型企业还是中、小企业，员工参与企业决策都是一种普遍现象。但在中国，员工是很少能够参与到决策过程中的，在跨国企业中，中方管理者往往进行集中决策，决策时常拟定详细的方案，征求多方的意见再进行修改和选择，然后据以制定实施程序，做出细节安排并建立计划考核的办法，这种方式使得权责不清晰，效率极为低下。而德方管理者则习惯于责权明确的分散决策方式，实行独立决断和个人负责，这虽然极大地提高了决策效率，但也存在较高的决策失误的风险。
4、管理方式的差异
德国企业的管理十分严格，其程度近乎于刻板，规章制度细密且严格，
这是德国较高的不确定性规避的具体表现。这与中国企业形成了极大的反差，中国企业文化具有伦理型和政治型的特点，表现在组织结构上是层级制度分明的，而德国企业是扁平化的利益驱动型组织结构。德国企业是完全的市场化独立的组织，国家行政对其的干预度不高。而在中国，企业是一种政治化的组 织，企业的意识要与政治形态相统一，其价值取向、组织结构和管理方式都受到国家层面的影响。当然这与中国的传统文化是分不开的，毕竟中国的市场经济还处于发展阶段。
公司具体管理实施方案
我认为，跨国企业在其管理过程中应辩证的看待文化差异的问题，因为
差异必然存在的，也是无法完全规避的。文化差异的存在，一方面制约了企业的发展，给企业在人力资源管理上造成了一定的困难，但与此同时，文化差异也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。也就是说，文化差异与文化融合是统一的是不可分割的两个方面。就像“矛”与 “盾”一样，人类就是在这种不断权衡的循环往复中寻求前进的。基于以上的差异分析，企业在面对跨国经营中面对这一挑战时，企业只有把自身运营放置于在全球背景中，构建适合自己的跨文化管理模式才能减少由文化摩擦而带来的损失，从而取得跨国经营的成功。
1.建立共同愿景。共同的目标是组织形成的要素，他能使员工协调一致，为之努力。建立明确的目标是一种高层次的激励方式，其具有持久的激励作用。目标激励就是通过目标的设置来指导人的行为、激励人的动机，使个人的需要、期望与组织的目标相结合，从而调动积极性。
2.在企业实行学习型组织的管理方式，组织团队学习，进行深度汇谈。对员工进行培训，注重能力培养，解决实际存在的问题。如对中方员工要培养他的质量意识，多向德方学习。德方员工也应学习中国的儒家思想，使企业内部打成一片，实现整体上的和谐。同时管理者应多组织一些文娱活动，增加员工之间的交流，增进员工感情，以减少上下级之间的距离感，同时加深员工对公司的感情。
3.实行有效的激励措施。对员工在工作中取得的成绩我们要及时给与肯定，以满足他的成就需要，让他们感到被尊重，富有成就感，满足员工自身价值的实现。
三、人际关系管理与沟通方案
一．PAC理论
PAC理论又称为相互作用分析理论，无论人们是以坚决还是非坚决的方式相互影响，当一个人对另一个人作出回应时，存在一种社会交互作用。这种对人们之间的社会交互作用的研究叫做交互作用分析。
这种分析理论认为，个体的个性是由三种比重不同的心理状态构成，这就是“父母”、“成人”、“儿童”状态。取这三个间的第一个英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（儿童），所以简称人格结构的PAC分析。“P-A-C” 理论把个人的“自我”划分为“父母”、“成人”、“儿童”三种状态，这三种状态在每个人身上都交互存在，也就是说这三者是构成人类多重天性的三部份。
Ａ Ｃ理论认为， 人际沟通基本上有两种类型：
（ １） 平行性沟通。
这种沟通是互补的， 是人们预期的反应， 可以使双方沟 通顺畅， 关系良好。这样的交往有六种具体形式： Ｐ－Ｐ型、 Ａ－Ａ型、 Ｃ－Ｃ型、 Ｐ－Ｃ型、 Ｐ－Ａ型、 Ｃ－Ａ型。
（ ２） 交叉性沟通。
这种沟通是交叉的， 双方不能获得适当的反应或预期 的反应， 沟通信息会受到阻碍， 故沟通会中断。这样的交往
有四种具体形式： ＡＡ－Ｐ Ｃ型、 ＡＡ－Ｃ Ｐ型、 Ｐ Ｃ－Ｐ Ｃ型、 Ｃ Ｐ －Ｃ Ｐ型。
PAC理论在中德合资企业中的应用。
（１） 在人际沟通过程中， 尽量采用互应式沟通。
在人际沟通中， 双方的交往心态具有对应性， 而在应答时具有调节性。即甲乙交往时， 若甲以某种交往心态发出信息时， 乙可以形成与甲相同的心态， 采取与甲相同的心态反 馈信息， 也可以中止这种与甲相同的心态， 而主动调节到另一种心态发出信息。例如， 德方员工以Ａ姿态出现， 中方员工也以Ａ姿态出现。双方都以协商式的情感传递合理的信息， 从而保持交往的持续进行。再如， 德方以Ｃ姿态出现， 中方则以Ｐ姿态出现。德方以任性的情感传递任意发挥的信息， 而中方则以命令式的情感传递合理的信息。这样一来， 双方形成互补性沟通， 也易保持良好的交往关系。互应式沟通可以使我们在人际沟通中有意
识地觉察自己和对方的心理状态， 作出适宜的反应，避免不必要的人际冲突， 达到良好沟通的目的。
（ ２） 尽量避免“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态” 的出现。
人际交往是个复杂的过程， 存在着许多矛盾， 易形成“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态” ， 引发人际冲突。所以， 为了减少人际冲突， 在人际沟通中， 当交往双方有一方以不良Ｐ心态发出信息时， 另一方应及时转换心态， 最好用成人刺激诱使对方的心态调整到Ａ心态， 形成ＡＡ交往， 这样可以避免形成一个或几个回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往， 从而避免”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心态” 的出现。
（ ３） 保持动态的心态结构， 以变应变。
一切事物都是不断变化发展的， 人际沟通也不可能停留在原有的水平上， 它也会随着环境和时空的变化而变化。因此， 在人际沟通中， 我们应当始终保持动态的心态结构， 以变应变， 避免不必要的人际冲突。
二．倾听的艺术
实践倾听的五大行为准则：
1.准备共鸣，准备对话时，首先要放下所有的主观意识和偏见。
2.肯定对方：集中精力观察对方的言行，肯定对方存在的重要性。
3.节制说话：要先去了解，再被理解。懂得节制说话，才能学会倾听。
4.保持谦虚的态度：即使对方的想法有悖于自己，仍然要谦虚地去感受对方的`情感。
5.全身响应：倾听时一定要用全身来传达自己在注意倾听的自然状态。
利用倾听的艺术改善中德合资企业的人际关系。
1，在企业管理时，虽然中方坚持以人为本，注重“关系”，但是由于中方大多实行集权式管理，上司对于下属的意见与建议一般只是心不在焉的听，并不作出反应，大对数时候，建议都不被采纳，这种层次的倾听，往往容易导致人际关系破裂，是一种积极危险的倾听方式。而对于德方，他们大多采用员工参与制，在这种管理模式下，一般上司善于倾听下属的意见与建议，有利于沟通，这是中方应该学习和借鉴的。
2.应及时的肯定对方，不仅要认真聆听对方语言内容，而且要用“心”去听，倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。管理者要能够设身处地看待事物，总结已经传递的信息，质疑或是权衡所听到的话，有意识地注意非语言线索，询问而不是辩解质疑讲话者。管理者的宗旨是带着理解和尊重积极主动地倾听。这种感情注入的倾听方式在形成良好人际关系方面起着极其重要的作用。作为优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程。
3.积极处理员工的抱怨。倾听不是被动地接受，而是一种主动行为。当你感觉到对方正在不着边际地说话时，可以用机智的提问来把话题引回到主题上来。倾听者不是机械地“竖起耳朵”，在听的过程中脑子要转，不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵，还要跟得上对方的情感深度，在适当的时机提问、解释，使得会谈能够步步深入下去。
合资企业员工管理方案4
改革开放以来，应市场经济的需求，合资企业在我国开始迅速的发展起来，成为了获取新技术、借鉴国外先进管理经验、开拓新市场、新业务的重要战略手段。但是由于在管理上存在一些问题，导致合资企业的工作时常偏离目标、效率大打折扣。本文主要介绍合资企业的特征和分类、创建目的以及组建机制，重点对合资企业在管理上存在的问题加以分析探讨，并提出相应的对策。
我国改革开放以来，随着国门的打开，精明的商人(包括外国商人和国内商人)看到了中国广阔的消费市场。在市场经济的要求下，吸引外商投资我国的企业，实行中外合资的经营模式，开始逐步成为我国利用外资参与竞争的有效途径。尤其是在我国加入了WTO之后，这种与国际合作的趋势更加明显，中外合资企业已成为我国企业获取国外新技术、借鉴国外先进管理经验、改造旧工艺、提升产能和产品品质、发展新业务、开拓新市场的重要战略手段。
一、合资企业的分类
按照经典理论，合资企业通常指的是中外合资经营的企业，由中方和外方的投资者共同出资和经营、共担风险、共负盈亏的企业。这里的外国投资方可以是企业、个人或者其他经济组织，而中国投资方一般为企业或者其他经济组织，个人与个体企业不在此外范围内。中外合资企业需要通过审查机关的批准，中国法人为合营企业，受中国法律的管辖和保护。
合资企业大体上可分为股权式合资和契约式合资，通常股权式为合资企业，而契约式一般为合作企业。合资企业的合营期限较长，中方和外方的投资形式较为宽泛，包括现金、厂房、技术、设备、土地使用权等等。这些投资可以以同一货币单位来计算股权，并且将该股权作为风险承担和利润分享的依据。而合作企业的合营期限相对而言较短，同时双方提供的现金、技术、劳动力、设备、土地等不作为股本投入，按照双方所签订的协议来分配利润。此外，在组织形式上，合资企业必须是具有法人资格的企业，而合作企业则可以是不具有法人资格的组织。因此本文中所描述的合资企业特指前者。
二、合资企业的设立目的
一般来说，建立中外合资企业的愿景是秉持平等互利、双方满意的态度，通过技术、资金等优势互补，实现“双赢互利”。同时有效推动我国经济的发展。根据我国实际情况，具体来说，设立合资企业主要有下列几个方面的目的。
1.弥补本国投资资金的不足
通常在技术贸易中，我国作为引进方需要向技术输出方(即外方)支付技术转让费，而通过将我国现有的有利条件，包括一些土地的使用权、辅助设备、厂房等等来进行投资和创办中外合资企业，就可以让外方将提供的先进的技术和主体设备作为外方的投资，这样可以有效减少我国的外汇支出，弥补资金不足。此外，中外合资企业的兴办，可以替代部分商品和技术的进口，一方面节省外汇支出，另一方面也对我国国民经济的发展具有良好的促进作用。
2.引进先进技术和先进管理
由于合资企业会给中方和外方都带来利益，因此，为了更好的获得利益，投资双方愿意提供最为先进的技术和管理以便获得最大的利润。例如，我国不少中外合资企业在投资、经营和管理过程中能够获得外方“动态技术”的使用权。这些引进的先进技术对于我国生产技术的革新具有良好的指导作用。此外，还可以学习和借鉴国外先进的管理经验，在结合我国国情的基础上进行改革创新，能够有效地提高我国企业的管理水平、经济效益和产品质量，对打开国际销售市场、增加我国的产品出口能发挥积极作用，是提升我国国际竞争能力的一条重要途径。
3.增加就业机会，优化劳动力资源配置，推动社会发展
近十来年我国中外合资企业的建设与发展，在解决我国劳动力的就业问题方面做出了不小的贡献。合资企业所实行合同制的劳动用工制度，公开择优招聘，使我国劳动力资源能在市场的作用下得到调配，“在合适的地点、合适的时间、合适的岗位(工作任务)，使用合适的人才”理念，逐渐成为劳动力资源配置的主流理念，人才的合理使用程度不断提高，同时也在一定程度上提高了劳动者的素质，推动了我国社会的向好发展。
4.培养国际经济管理人才，促进国有经济的改革
中外合资企业如同一所国际经济管理学校。在合资企业的经营过程中，包括了谈判、签约、报批、采办、营销、合同终止等一系列的商务行为。在此过程中，中方管理人员需要同外商互动交流，对于工作中遇到的新问题以一种学习的态度去寻求解决的办法，能够帮助他们了解并学习更多的国际经济贸易方面的知识和经验，提升个人的业务素质，为我国培养出更多的素质高、能力强的的商务精英。此外，合资企业改变了我国所有制结构单一的局面，为进一步深化国有经济改革起到了积极作用。
5.改造旧工艺，开发新产品，加速产品升级换代，提高产品国际竞争力
合资企业的成功经营，还可以帮助改造原先的企业改造旧工艺，不断开发研制出适应市场需求的新产品。这种工艺改造运用优秀技术成果于企业生产的`各个环节，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现企业产品升级换代，提高质量，增加新品种，节约能源，降低消耗，提高劳动生产率，提高产品竞争力、市场占有率和经济效益。譬如上海三菱电梯就是合资企业中加速产品升级换代，提高产品国际竞争力的较好的例子。
三、合资企业组织架构的设计和遵循原则
中外合资企业的核心是合资合同(合资协议)，而合资合同的核心是合资公司的组织架构。
在合资公司中，董事会应该是最高权力机构。总经理负责贯彻执行董事会决议和精神，主要负责生产经营管理等方面工作，除此之外，人事权和财政权比较重要。因此，在设计合资公司组织架构时应根据各方股东的持股情况，确保当事人获得相应的权利。
由于双方合作的基础一般难以改变，因此在设计组织架构时应该以强化董事会权利和限制总经理的权利为出发点。例如，加强董事会对公司财务的掌控，弱化总经理人事方面的权利。
此外，董事会的表决程序也是需要重点考虑的因素。如果我方代表的是大股东，应该遵循尽量减少必须与会董事一致通过的情形，采用简单多数决定的模式。反之，如果我方代表的是小股东，则应该尽量增设一致通过的情形。甚至可以在必要时增加须与会董事三分之二或者四分之三以上多数通过的情形。
合资公司的组织架构设计必须事前明确，必须界定“每个岗位的责权利”，决不能“事后再说”，以避免给合资公司的管理和运行埋下隐患。
四、合资企业管理常见的问题与对策
1.合资企业出现的管理问题
近年来，我国的合资企业虽然发展较快，但是投产后往往在管理中出现诸多问题，主要表现在下列几个方面：
(1)组织架构设计不合理造成管理冲突不断。“共管制”的组织管理机制导致一些合资企业的中方管理人员与外方管理人员相互争权夺利、争功推过、拖拉扯皮。在共管制基础上建立起来的企业董事会也无法有效行使权利。一是，在合资合同的谈判过程中，中方谈判代表往往受到“中国文化和中国现状影响”，把谈不下来的重大问题“模糊化”，使得组织架构设计出现不合理现象，或者出现责权利不明确、或者分配不合理的现象。二是，中外合资企业中的中方往往是在技术、管理和资金方面处于“下风”的一方，对外方的技术和管理通常持有“引进、消化、吸收”、进而自主创新的心态，因此，常常处于“学习状态”，难以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“领导干部”，常常极少是具有专长的生产经营管理行家，这无疑是造成合资企业高级管理层中中外管理人员在决策素质和管理能力方面无法平衡、互补、发展和提升的重要原因。
(2)在合资企业中由于文化差异，在管理层中由于思维差异，造成摩擦不断。众所周知，中国管理者的管理观念里面都讲个“情”字，讲究关系，更重视人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表现就是制度管理、规范管理以及条例管理，也就是说在管理层面上特别注意建立规章制度和条例，强调按章办事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，从而实现管理的有序化、有效化和长效化。中国的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然会发生冲突。例如德国企业在华投资经营时，比较喜欢他们严谨刻板的德国式科层管理，而中国管理人员又不太能接受这种模式，因此就出现了诸多管理上的摩擦甚至冲突等问题。
(3)还有由于各方利益表述不完整不清晰造成冲突不断，影响生产经营。例如，员工利益保障不力，制度不健全，造成队伍不稳定，危及安全生产;管理者心胸狭窄，官小谱大，造成管理团队失谐，影响企业运行。这些问题都会对合资企业健康持续发展产生严重的阻碍作用。
2.相应的对策
由于以上出现的诸多管理方面的问题，会大大影响我国合资企业的有效发展，因此有必要加强对合资企业科学有效的管理。
(1)要科学地选任中方高级管理人员。从筹备成立合资公司开始，就应高度重视谈判成员的选择和谈判团队(工作组)建设工作，切实选择精兵良将，奠定好合资公司管理基础。我们无法决定外方高级管理人员的选择权，但是能够通过我方自己的人事任命来提高合资企业的管理水平。母公司和有关部门在派出管理人员时，首先应严格考察、评估选任人员所具备的知识素质的高低、现代管理水平、参与外方共事的协调能力、学习能力以及他所具备的管理方面的工作经验积累等方面因素，应用考核、评估机制来评判选任人员的综合素质，而不能凭人情、感情、关系等来选任合资公司的管理人员。选任合资公司管理人员，还应重视团队人员之间的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互补台的“合作能力”。只有德才兼备的优秀管理人员参与到合资企业的经营管理决策中，才能减少摩擦、稳定而有效地提高合资企业的管理水平。
(2)完善共同管理的运行机制。这既要求双方的管理人员在坚持相互尊重、平等互利的基础上建立良好的关系，也要求制定完备的共示管理章程，分清双方的利、责、权等，消除争功避过、争权夺利、施拉扯皮的隐患，还可以在企业内部建立强有力的“民主管理机制”，以提高合资公司的管理效益。如设立“政策协调委员会”，由委员会扮演合资公司日常管理的“高参”。委员会的组成人员可以由上、中、下各级各部门的管理层指派，也可以由员工选出，相互沟通各部门的需要，相互协作完成上级布置的工作任务，科学有效执行决策。对基层的管理方式不是滥发文件、滥做指示，而应是多提建议。同时，对我国的母公司和有关管理部门来说，要转变领导观念，严格遵守和履行合资合同，把对合资企业人财物调度的控制权、生产经营管理的干预权转变到主动提供服务、扶持发展、监督管理、目标考核等方面上来，减少对合资企业生产经营管理不适当的行政干预，帮助合资企业提高资源配置能力、市场应对能力，等。
(3)遵循“法治”、持续改进的原则。改变管理理念，尤其需要中方管理人员做出努力。用“制度管事、按制度办事”，也就是“法治”，是确保企业(组织)长远健康发展的有效措施，是业已证明的长远健康发展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事务处理须按制度办。制度不应是放在书架上接受观赏、或者是接受检查的“花瓶”，它应是规范生产经营、管理等活动的标准，是每个员工的行为准则，每个员工(不管是高管还是普通员工)都必须严格遵照执行。
制度往往有缺陷，因此，必须“持续改进”。不能因为制度的缺陷就破坏制度、不执行制度，甚至把破坏制度美其名曰“管理创新”。正确的态度和做法应是积极完善制度，用改进的新制度替代有缺陷的旧制度，批准、发布后严格执行。
有的事务处理可能存在没有制度可依的现象。遇到这样的事情，应秉承“实事求是”原则，及时处理出现的事务，并以此发现为基础，及时制定此类事务的处理办法，填补现有制度的空白。这也是持续改进的一个方面。
最核心的是，“法治”，即用制度来确保各方的责、权、利，才道得明白、说得清楚、做得公平，才最有信服力。
(4)应建设公平公正、诚实守信、相互包容的企业文化。一是，人人平等，相互尊重。既不应崇洋媚外，也不应目中无人，相互之间都应“瞧得起”。二是，统一思想。为了合资企业的共同目标和利益，为了提高管理效率，形成高度统一的一致认识。这很重要。中方人员在同外国同事合作时要秉着相互尊重、平等互利的思想来指导自己的言行，面对不同的文化背景，应该积极向外方管理人员学习，借鉴优秀的管理技术和经验，并且加强双方管理工作的协调和沟通。作为管理人员要多和员工交流，听取员工的不同意见，积聚民智，提高效益。三是，要从长计议，制订企业的长期发展规划。不要急功近利的做法，要扎实稳健的经营管理，切实提高经济效益，参与国际竞争。四是，存同求异，包容不同的想法和做法，只要不损害企业的原则和利益。
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