广东国华粤电台山发电有限公司市场竞争战略研究论文
【摘 要】电力是关系国计民生的重要基础工业，也是国家经济发展战略中的重点和先行产业。通过分析广东地区电力市场形势，积极探索有效的发展战略，提升企业的整体竞争优势。
【关键词】电力需求市场 竞争 战略
一、引言
随着我国国民经济稳定快速增长，社会用电量需求逐年攀升，广东作为经济大省，一直是我国经济快速增长的最重要引擎之一，广东地区的经济总量及良好发展态势，给本地区的电力企业带来了重要发展机遇。另一方面，电力体制改革逐步深化，发电企业之间的竞争越来越激烈，竞争程度也将从目前的区域计划性竞争逐步过渡到完全的市场竞争。
广东国华粤电台山发电有限公司（简称台电公司）目前总运营装机容量为５００万千瓦，通过十年的高速发展，公司已从初创期、快速发展期步入了成熟稳步发展阶段，成长为国内最大的火力发电企业之一。
根据电网公司分区域输配电的管理模式，公司主要与广东电网调度的发电企业进行竞争，主要竞争对手是广东省内的火力发电企业、中广核集团下属的核电公司以及西电东送发电企业。
二、理论基础
１.关于企业战略概念。企业总体战略是一种决策模式。哈佛商学院的安德鲁斯教授在《公司战略概念》一书中将战略分为四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望以及社会责任。
战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合，战略是实现组织目标的手段，战略的执行和落实又需要组织能力的支撑。战略的核心在于与众不同，它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
２.常用战略管理理论。钱德勒教授
１９６２年出版的《战略与结构》一书阐述了企业环境、企业战略和企业结构之间的关系（即著名的ＳＣＰ框架），即战略适应环境、结构追随战略。
１９７１年哈佛商学院的安德鲁斯教授出版了《公司战略概念》一书，提出了战略理论及其分析框架（ＳＷＯＴ分析模型）。
１９８０年初，迈克尔·波特教授提出了“五力分析模型”（供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力），讨论的是产业选择问题。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了三种基本竞争战略。分别是成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略（又称聚焦战略）。
１９８５年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，揭示整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
三、广东地区电力市场形势分析
１.广东电网总体情况。广东电网是目前全国最大的省级电网，装机容量为８７７８万千瓦，供电面积覆盖全省，供电人口９６３８万。截至２０１０年底，南方电网总装机容量达到１．７亿千瓦，广东电网公司发购电４２０２亿千瓦时。
２.广东电力市场需求分析。预计“十二五”期间全省能源消费总量年均增长４．４％，电力需求年均增长９％左右。
３.广东电力市场结构分析。根据市场现状和国家能源资源约束，未来相当一段时间内，以火电为主导，核电、水电、风电、抽水蓄能等多种类型电源并存的格局不会改变，这一点对于公司战略研究具有实际意义。
４.广东电力市场竞争主体分析。广东电力市场竞争较为激烈，竞争主体主要为五大电力集团、省内电力集团（如粤电集团、深能源、广核等）、神华国华及其它地方竞争主体组成，其中粤电集团装机为广东电力市场最大竞争主体。
四、公司内、外部环境分析
１.采用ＳＷＯＴ分析法对关键要素分析论述。
有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的匹配，匹配得好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁，这对于企业的战略选择和战略规划具有重要意义。采用ＳＷＯＴ分析法对企业内、外部环境的关键要素进行综合论述。
１．１外部机会：广东地区宏观经济形势较好，预计“十二五”期间ＧＤＰ增长保持９％以上；同时，日本福岛核电危机引发群众核恐慌和国家重新审视核电规划，有利于火电发展；另外，我国自然资源禀赋也决定了火力发电仍将主导能源结构。
１．２外部威胁：首先，国家节能减排压力，给火电企业带来更大压力；其次，燃煤价格市场化、煤电价格联动机制未形成，导致火电企业时刻面临燃煤价格上涨压力；竞争对手具有较强规模优势、用户议价能力逐渐加强、广东地区其他火电企业大容量、高参数机组建设，都给公司带来较大的`竞争压力。
１．３内部优势：公司机组规模大，地处广东珠三角负荷中心，市场前景好；公司机组均为大容量高参数机组，拥有可靠的燃煤供应，运行安全稳定，调峰能力强，具有良好品牌优势；公司推行较成熟的管理模式，具有良好的工作环境、具有一定竞争力的薪酬以及各电力院校的人才保证。
１．４内部劣势：公司运营及在建机组共有７台，技术管理及运营管理难度大，安全生产压力也较大。
基于上述企业内、外部环境的分析，台电公司具有较为明显的优势，但也面临比较激烈的市场竞争，需要抓住当前经济形势较好和广东地区存在电力缺口的机遇，通过进一步明确公司竞争战略并实施，将有利于核心竞争能力的提升。
五、公司竞争战略选择
１.企业战略目标和思路。根据广东电力市场形势和企业自身特点，台电公司定位为“打造成为南方电网不可替代的绿色能源企业、具有高度社会责任感的企业、具有可持续发展能力和价值创造能力的一流能源企业”。
２.公司战略选择。根据内外部环境及优劣势分析，台电公司确定了“纵向一体化”、低成本战略以及差异化战略（核心竞争力）。
２．１纵向一体化。纵向一体化分为后向一体化、前向一体化。
后向一体化：中国神华集团具有的独特“矿、路、港、航、电”一体化优势，公司可以充分利用神华集团的煤炭开采、铁路运输、航运、港口装卸、发电等全链条产业优势，实现全产业链的竞争，提高原料供应的可靠性，降低燃料成本，从而降低整个公司的营运成本。
前向一体化：发挥全国首批直供电试点企业的优势，扩大直供电客户范围，增加直供电电量。
２．２低成本战略。公司基本竞争战略为低成本战略，通过发挥全产业链协同效应降低成本；通过规模扩张，建设大容量高效能机组降低发电成本；在基建期注重成本控制和整体设计优化；全面实施成本领先战略，降低企业运营成本。
２．３差异化战略。公司核心竞争力为差异化战略，坚持安全、可靠、环保的管理方针，体现服务品质的差异化；加强流程化、体系化、信息化管理，实现内涵式发展；完善创新管理机制，提升整体创新能力。
六、效果评价本文提出的战略选择贴合外部环境、贴合电力市场形势，贴合企业实际，对公司发展具有重要的指导意义：
１.公司提出的后向一体化战略可以为公司在市场竞争中提供持续竞争优势，形成全产业链的竞争，并提供新的发展思路和盈利模式；
２.公司推行的前向一体化战略，不仅能扩大直供电客户范围，增加直供电电量，扩大市场份额；
３.公司的低成本战略措施中，产业链的协同效应、运营过程中的低成本管理，形成了低成本竞争优势，提升了公司的持续竞争力。
４.公司提出的差异化战略（核心竞争力），提出的本质安全、可靠、环保等差异化服务，内涵式管理，技术创新比较贴合发电企业的实际情况，有利于提升企业参与市场竞争的能力，凸显公司的市场品牌，对发电企业实现价值创造具有良好的示范作用和借鉴意义。
参考文献：
［１］迈克尔．波特，竞争战略，华夏出版社，２００５.
［２］刘冀生．企业战略管理（第二版）［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００３．８：４０.
［３］黄昕，周世植，企业经营战略ＳＷＯＴ分析方法的改进及模型［Ｊ］.《价值工程》２０００（３）：３４－３７.
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