基于发展战略导向的石油装备制造业成本核算及管理探析论文
摘要：自21世纪以来，我国石油装备制造业逐渐开始受到民营及其他形式企业的冲击，伴随国际市场的进入，原有的垄断环境破裂，国家对石油装备制造业的重点保护政策也在逐年缩减，导致石油装备制造企业受市场化影响程度逐渐增加，生产经营压力自然攀升。本文从石油装备制造业的战略发展角度出发，结合国内外学者针对战略成本控制提出的相关举措与笔者经验，分析石油制造企业如何能够通过战略导向的成本控制及核算，来满足企业经济新常态下的发展需求，进一步增强市场竞争实力，以谋求更好的发展。
关键词：发展战略导向石油装备制造业成本核算管理
一、石油装备制造业经营环境及其战略导向成本核算浅述
石油装备制造业在我国制造业中一直处于领军地位，伴随中石油集团“垂直钻井系统”的成功研发，我国石油装备制造业在世界范围内也站稳了脚跟。但是就整体发展来看，我国石油装备制造业仍然受制于发达国家，炼油化工设备以及较为精尖端的核心设备依然依赖于进口，虽然在世界石油装备制造市场已经占据一席之地，但是仍然需要以发展战略目光来增强自身竞争实力。
我国石油装备制造业与国际企业相比较而言，最大的优势就是直接生产成本，但是目前我国石油装备制造业受市场（国际市场与国内相关民营企业）攻击严重，外部市场环境的变化要求我国石油装备制造业必须进行管理革新，特别是在成本控制角度需要精进探索，传统的生产导向型成本控制已经难以满足我国石油装备制造业精细化成本管理的需要，而战略导向型的成本管理方式则可以适应石油装备制造业新时期成本控制的大部分需求。战略导向型的成本管理是指企业在进行成本管理之前要依据战略目标进行成本管理价值确认，使成本管理服务于战略目标的实现，明确成本管理的战略发展地位，为成本控制提供战略保障和明确的战略成本指标，使成本管理随着长远战略目标进行革新，根本意义在于服务于企业的可持续发展，谋求长远的市场竞争优势。
二、石油装备制造业成本管理存在的问题
中国石油装备制造业在最近三十年的发展及其取得的成就在全世界都是有目共睹的，但是短时间发展出来的辉煌成就下，却有着极严重的管理问题。粗放式的经营管理模式对于石油装备制造业进入世界市场，并精进自身产品以获取更大的经济利益十分不利，成为石油装备制造业发展的阻碍。在石油装备制造业精细化管理中，成本管理的精细化水平直接影响到企业经营利益与市场竞争实力，但目前我国石油装备制造业在成本控制角度仍然存在严重的滞后性，以下为其成本管理问题概述。
（一）成本管理受传统观念影响过多
前文提及，我国制造业具有极大的生产成本优势，石油装备制造业的.快速发展很大程度上也依赖于较低的生产成本。在我国市场与世界市场逐步进行交织的时代环境中，我国石油装备制造业虽然在直接生产成本上占据优势，但是伴随市场对于产品质量要求的提升，加之信息化贸易下销售环境的变化，使得石油装备制造业生产经营活动的研发成本、销售成本占比逐渐提升，传统生产导向型的成本管理模式已经难以满足石油装备制造业的成本管理需求，单纯的通过节约制造费用、直接生产成本的方式来进行成本控制只能作为成本管理的组成部分之一，石油装备制造业更应该关注隐性成本。但是目前我国石油装备制造业对于隐性成本的控制不够，无论是在理论层次还是在实践操作中，只关注客观实际的成本控制，忽视了生产环境和文化氛围对于提高劳动效率的价值；以及提升产品品质对于塑造企业品牌价值，建立高商誉的贡献等问题，这些都是传统成本控制观念滞留下的弊端，而我国石油装备制造业仍然还停留在其中。
（二）缺乏主观环境下的成本控制
精细化管理下的成本控制应该关注主观能动性对于制造业的价值以及其对成本构成的影响，这是生产导向型成本管理方式所忽视的，也是我国石油装备制造业目前成本管理中存在的问题之一。石油装备制造业生产经营活动中，忽视了对员工工作价值的分析以及员工劳动强度的均衡控制，结果就是：第一，部分员工工作能力差，导致其工作时间内设备利用率低，整体生产效率受到影响，放大产品生产成本；第二，缺乏绩效考核，或者绩效考核按班组、部门进行粗放式考核，员工工作价值难以获取到相匹配的回报，不利于积极生产经营氛围的塑造，研发、生产、销售效率下降，不仅增加生产经营成本，更拉长了石油装备制造业生产经营周期，造成资本压力。主观环境的建设对于成本控制影响较大，涉及范围较广，本文不再赘述，略举上述两例。
（三）成本管理缺乏战略指导
在石油装备制造业生产过程中，较多生产设备存在工艺落后、工作效率低、工装精度差等问题，但是其生产的产品质量可以达到销售水平。我国大部分石油装备制造业，为了节约生产成本，对该类设备仍然持续使用，并作为主要生产设备之一，虽然产品可以销售，但是市场口碑却不高，难以建设有力的品牌价值。这样的成本控制方式，一是造成了人力资源成本的浪费，拉低生产效率，二是品牌价值难以塑造，后期销售费用自然提升。导致的直接后果就是该部分石油装备制造业不仅生产效率低，销售压力大，整体的资金链被拉紧，造成资本结构压力，难以满足企业长远的战略发展需求。
三、石油装备制造业强化成本管理建议
（一）实施目标成本管理方法
目标成本管理方法是将企业预期利益需求与预期生产经营活动进行评估，并依据企业战略目标进行最终利润区间的确认，进一步对企业生产经营活动的成本区间进行划分，是预算管理与精细化成本管理的结合，对新时期石油装备制造业成本控制而言，目標成本管理可以满足其大部分需求。将目标成本管理渗透至生产经营活动中，并对成本要素进行定额，可以有效地在源头提升石油装备制造业成本的可控性。在实际工作中，通过目标成本核算，可以将成本的控制责任直接落实到部门和相关责任人，强化内部成本控制意识，建立健全成本控制氛围。
（二）建设精细化成本核算氛围
石油装备制造业可以通过塑造全员参与成本控制的企业氛围，来发挥人力资源对于成本控制管理的积极作用，完善主观环境建设，使成本控制渗透至企业文化中。笔者认为要在石油装备制造业中短时间内塑造出一个有效的全员参与成本控制的氛围，最直接的方式就是通过建立健全成本绩效考核制度，并深入贯彻。通过精细化管理中的定额成本管理，确定成本绩效考核指标，并以此为标准对各部门与岗位进行成本责任细分，明确岗位成本控制责任，落实问责制度，对于未完成成本定额指标的部门与岗位工作者进行处罚，对于完成或超额完成成本绩效考核的部门及岗位工作者给予适当的奖励。可以设置部分基层管理岗位为能够有效保障成本定额指标实现的工作者提供晋升空间，一方面强化内部工作人员参与成本控制活动的积极性，另一方面为企业留住基层成本控制人才，为战略性成本控制管理奠定人力资源基础。
（三）建设战略型成本管理方式
如上文所述，石油装备制造业出于保障短期利润空间的考虑，一直对工艺落后、效率低下的设备难以舍弃，但是难以服务于长远战略目标的实现，对于石油装备制造业而言这无异于饮鸩止渴。石油装备制造业必须要抓住机遇，及时淘汰部分效率低下的设备，一方面可以通过引进新设备来强化企业生产力，减少不必要的损耗，增强企业成本和质量的竞争优势；另一方面又可以由国家负担一部分设备升级费用，促进产业结构升级。在此机遇下，石油装备制造业必须要通过建设战略型成本管理方式，指导企业进行设备的更替，为实现企业长远战略目标奠定基础，保障企业未来生存发展的空间。
参考文献：
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