IT项目管理制度20篇
在当今社会生活中，制度的使用频率逐渐增多，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，下面是小编为大家整理的IT项目管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
IT项目管理制度1
1、负责总部管理信息系统业务需求管理，并根据业务需求制定信息化解决方案。
2、协调制定管理信息系统与业务支撑系统的整合接口规范。
3、负责进行项目可行性研究，提出管理信息系统项目的.立项建议。
4、协助计划部门确定集团公司管理信息系统短期实施计划。
5、负责组织对供应商的管理。
IT项目管理制度2
为严肃财经纪律，进一步规范项目资金管理，提高项目资金、财务管理水平和资金使用效益，统一申报、建设、考评和验收程序，按照着力构建有利于科学发展的体制机制的要求，根据有关规定，结合实际，特制定本管理制度。
一、项目资金的申报制度
（一）项目资金由单位相关部门及所属企业按照相关规定组织申报。
（二）项目资金申报文件必须真实、科学和完整，项目申报单位应提交项目可行性研究报告，以及其它规定的文件原件或复印件，并装订成册。
（三）单位相关职能部门及分管领导提出初审意见，经领导班子会议研究同意后，经单位主要领导审定，再行上报上级主管部门。
（四）申报部门以正式文件上报上级主管部门，并随时跟踪上级主管部门批准情况。
二、项目资金的使用制度
（一）建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定，严禁套取项目资金，严禁公款私存，设置帐外帐和“小金库”。
（二）实行政府采购制度。对项目工程及所需的主要实物和设备，严格按照政府采购规定，进行公开招标和集中采购。
（三）建立健全项目资金审查审批程序和财务制度，资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。
三、项目资金的监督管理和验收审计制度
（一）坚持公示制度。对于专项资金项目，在项目实施前，项目实施单位应主动公示项目建设内容和资金等情况。
（二）定期报告制度。各项目实施部门或单位定期向项目单位报送项目实施进展情况。
（三）检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象，随时接受上级主管
部门及相关部门的检查；项目完工后，主动申请和接受上级主管部门对工程项目的质量、财务等情况进行验收工作。
（四）接受审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为，上级补助资资金建设的工程，项目竣工后，应按规定由审计部门对工程进行审计并出具审计报告。
四、项目实施绩效考评制度
（一）经检查、验收和审计的项目，由分管领导组织对实施方案制定、各方面资金整合、各项资金使用和管理、项目实施效益和是否有违规违纪行为等进行绩效考评。
（二）绩效考评采用百分制打分办法，根据得分的具体情况排定名次。
五、项目资金的财务管理制度
（一）项目资金应按工程进度进行拔付，对没有开工或进度缓慢的.项目应适当调整或取消补助款。
（二）项目资金使用坚持量入为出的原则，严格控制项目资金的支出范围，杜绝不符合规定支出，随时接受主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计，做到专款专用。
（三）报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据，一概不予报销。
购买各种物品、材料的发票，必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额，有收款单位章印。否则财务会计有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。
购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。
（五）支付补助款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明及签字，有收款人身份证号码和联系方式。有审批人签字，并有付款的依据。报销用的票据必须按财务规
定办理：经手人签字，证明人签字，财务会计审核后报主要领导审批报支。
IT项目管理制度3
第一章、总则
第一条、为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。
第二条、公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。
第三条、公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。
第四条、所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。
第二章、项目的初选与分析
第五条、各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。
第六条、投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。
第七条、投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。
第三章、项目的审批与立项
第八条、投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。
第九条、所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。
第十条、由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的`重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。
第四章、项目的组织与实施
第十一条、实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责;公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。
第十二条、各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准;项目经理对项目的实施情况负完全责任。
第十三条、投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报审批核准。
第十四条、由项目负责人书面报告投资项目变更理由，按报批程序及权限报送公司有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。
第十五条、项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人原因离职给公司造成经济损失的，应追究其个人责任。
第十六条、投资项目的中止或结束。项目负责人及相应机构应及时总结清理项目情况，并以书面形式报至公司，经公司统一审定后责成有关部门办理相关手续。
第五章、考核与奖惩
第十七条、项目投产运行后，效益良好，对立项部门和个人、建设部门和个人追加奖励。
第十八条、实行项目责任追究制度。对在项目建议书或可行性研究报告编写过程中弄虚作假、敷衍塞责给公司造成损失的，将视情节给予撤职、降级、扣发工资、奖金等处理。
第六章、附则
第十九条、未尽事宜由公司投资管理部提出具体办法，交公司行政办公会议议研究决定。
IT项目管理制度4
为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证四川九和房地产开发有限公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。
一、 工程项目部是房地产企业的重要部门，本部门实行项目经理负责制。工程项目部负责人在公司总经理、公司副总经理的领导下开展工作，工程项目部工作人员在项目经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。
二、 工程项目部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。
三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。
四、 主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备作。
五、 确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。其中承包人应有法人章委托确认的工程图章使用证明。
六、 应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。
七、 对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。
八、 工程施工必须使用合格原材料、构配件，材料进场应按国家和行业部门要求进行检验、复试，严禁使用未经检验和检验不合格的材料、构配件。按设计要求有外加剂的砼必须进行相关试验，否则不得进行施工。
九、 所有隐蔽工程，工程项目部专业人员必须参与验收，并在验收资料上签字。在模板、钢筋、砼工程的验收过程中，模板工程应重点验收，模板平整度、标高、几何尺寸、轴线位置、刚度和稳定性；钢筋工程应重点验收其强度等级、规格、型号、保护层尺寸、数量、间距、轴线位置、焊接质量、搭接接头位置的正确性，箍筋加密区的位置、数量等；砼工程应重点验收其配合比、水灰比的正确性，钢筋的位置、保护层尺寸、施工缝的位置及间隔时间，砼的厚度和几何尺寸，抓好砼施工期间的各种试块留置及施工结束后的养护工作。砼工程施工期间，应要求监理人员旁站监理，工程项目部现场工作人员在条件许可的情况下同样应旁站监督。监理、监督过程除以上工作外，还应注意各种预埋管线的位置保持正确，不得破坏预埋管线。
十、 主体工程施工期间，应按设计要求和规范规定，确保建筑、结构标高、轴线的'正确性；确保所有构配件标高、位置、断面尺寸的正确性；所有洞口的标高、位置应符合设计要求和规范及行业部门的规定。砼工程模板拆除应有拆除方案，拆模前应符合设计要求和有关规定，施工方必须报批后方能拆模。
十一、工程项目部应制定工程质量管理控制细则，保证工程结构安全，无使用功能质量缺陷。主体工程结束前，根据行业部门规定和控制细则要求，施工方应做出装饰、装修、安装工程实施方案。在实施过程中，严格控制观感质量、细部质量、尺寸误差、土建与安装的交叉作业失误。工程施工期间，每月组织施工、监理等单位进行工程质量、安全检查不少于一次，平时应做到每天至少对在建的单位工程和其他施工项目巡视一次，发现问题随时解决。
十二、工程施工过程中，所有工程技术资料，包括经济签证资料，每月25日前工程项目部内业人员应与成本部内业人员办理交接存档原件，并办理登记备案手续，备案表存经理室和办公室各一份。
十三、单位工程达到竣工验收条件，由工程项目部主持组织进行各种检测、检验和试验，凡是使用功能方面必须达到100%的试验项目要求100%进行试验。各种检测、检验、试验全部合格后，应尽快组织初验和正式验收。
十四、工程项目室外配套工程在条件许可的情况下，应随单位工程形象进度抓紧施工。除绿化工程可适当延期外，其他配套工程应和单位工程同时竣工。工程项目部负责采暖、燃气、供电、自来水等单位的协调工作，如以上单位的施工项目在开发项目之内，还应负责质量管理工作。
十五、室外配套工程的各种地下管线，应在单位工程竣工验收后一个月内做出分段竣工图，项目全部竣工验收后一个月内做出全部室外管线竣工图。各种地下管线在开发项目内，能做出标识的应做出标识。单位工程竣工后，根据需要增加建筑物、构筑物或其他设施时，应与施工单位进行地下管线交底，不得破坏地下管线，并应着重注意有重大安全因素的燃气管路、高低压电线线路等。
十六、工程项目竣工验收后第一年，每个季度应对单位工程进行一次回访检查，发现结构裂缝或其他质量缺陷，应及时与施工方联系进行处理。大雨过后应走访单位工程的顶层客户和临山墙客户，发现屋面、外墙及外门窗渗漏现象应及时通知整修。
十七、单位工程竣工验收达到合同目标后，应按合同约定及时与成本部核对工程量及有关竣工资料。室外配套工程和零星项目施工结束达到合同质量目标后，一个月内核对工程量及有关资料。室外配套工程和零星工程项目要求应有竣工资料的，于结算前与开发部交接完毕。
十八、协助办理工程项目的分期综合验收和综合验收工作，综合验收合格后，一个月内与物业公司办理完毕项目实体交接工作，并和开发部共同与物业公司办理资料、实物质量交接手续。该交接手续应存办公室一份。
十九、合同约定公司供应的材料、设备、构配件，工程项目部应督促施工单位在工程开工前提出总使用计划，并在使用前二十天报详细计划，该计划由工程部专业人员审核，无误后工程部负责人签字报公司采购部采购。如有大型设备、大宗材料等采购项目，还应留有外出考察的时间。
IT项目管理制度5
工程造价管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。此刻根据我们目前的工程状况及组织架构状况，从几个方面来阐述工程造价有关管理规程。
一、合同合同合同合同管理管理管理管理
从目前看，施工企业合同管理亟待加强，在对强势的建设单位时，已经有很多对施工方不利的条款，施工方应仔细研究分析，也要灵活对待，力求减少经济损失。对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。
1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理，在公司内部进行合同条款的讨论，再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协商，并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下方简称“严总”)；如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题，再由严总出面与建设单位协商解决。
2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要资料有深入的了解及掌握，相互之间应做到良好的沟通；在每个项目开工时，预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项，以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线，也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。
3、分包合同，目前仍由项目经理、材料经理实施，但要从形势上及程序上要规范化管理。
二、工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理
工程造价资料，是工程竣工结算的基本条件，也是造价产生的重要依据；施工企业人员务必重视这个工作。在审计结算时，建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动，不会根据实际操作来进行审计，他们要的就是依据甚至是咬文嚼字，否则很难算到。
1、施工方案施工前，要结合施工图纸及现场实际状况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领，是竣工结算的依据之一。现从在施工的几个项目中总结，编制施工方案需要注意以下几点:
1、1土方工程；挖土(若有几次翻驳需写出)、运土(运土公里数)、填土的具体过程，土质的状况介绍；
1、2大型机械的使用名称及数量；1、3施工平面布置图，包括塔吊与人货电梯的布置个数；
1、4二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接)；
1、5砼面及加气砼面刷界面剂一道；施工方案在初稿出来后，需及时交予预算部看，沟通之后再交与监理单位。
2、图纸会审图纸会审，在施工企业管理工作中，也应当做重要工作来抓；在施工过程中，施工单位与建设单位谈任何要求都很难，而把问题在图纸会审中给予认可，则相对容易些，施工企业技术人员应抓住机会尽可能提出对自我有利的施工作法，包括结构调整。那里主要提醒以下几点:
2、1地下室砼抗渗:是否包括顶板及内墙、是否写“掺”膨胀剂；
2、2工程预制管桩的砼填芯深度:因图纸只写按图集，而图集的砼填芯深度是1~2m，这就需要明确具体深度；
2、3二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接)；
2、4二结构的设置，包括构造柱、圈梁、过梁、窗台梁、腰梁、止水带及砖垛＜120mm(300)，在图纸表达较为完整的状况下，最好写执行“江苏住宅工程质量通病控制标准”dgj32/j16-20xx；
2、5挑檐及挑出墙面砼构件模板是否能方便拆除，否则就提改用其他作法(一次性摊销一般设计院不管)；
2、6砼面及加气砼面:刷界面剂一道；
2、7砼楼地面描述要完整:随捣随光、按规定留设分格缝；
2、8内外墙涂料、乳胶漆面，应注意是否写明满批白水泥腻子二道；
2、9成品烟道、成品塑料滴水线是否有注明；外墙保温水泥砂浆刮糙层
2、10建筑作法是否完善；包括地下室、地上部分的室外、室内地坪、内墙及顶棚是否分部位分不一样作法描述清楚；
3、工程联系单、技术核定单在工程生产过程中，由于图纸的不完善及建设单位、分包单位的繁琐复杂性、每个工程的特性，必定会产生工程联系单、技术核定单；工程联系单分为建设方与施工方分别发出的。这些单子也构成结算的主要依据。
3、1技术核定单，相对简单些，由设计院发出；而工程联系单，相对复杂些，要多分析多研究。
3、2由建设方发出的联系单，施工方就应及时跟进，是直接按联系单实施，还是不便实施，若是不便实施，需及时回复，以免职责在我一方。
3、3由施工方发出的联系单，需有专人负责；在联系单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。
3、4施工方的联系单描述要灵活、要相对完整；描述的原则，一有利于施工生产，二有利于结算；三能够不担当过错。总之，以经营管理为中心，以节约成本为目的。
3、5根据我司目前人员状况，联系单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出(不论哪种形式，要以文字方式表达)，在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位，至少有依据争辩。
3、6联系单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。
4、签证单签证，也成索赔，是构成工程造价的重要要部分。索赔是建立在合同的基础上，这就要求项目经理和预算人员对合同基本条款及涵盖资料有较深入的了解，认真细致地发现和寻找索赔机会，具体问题具体分析，灵活对待。
4、1工程索赔分为费用索赔、工期索赔。两种索赔同等重要，工期索赔表面上看仅是对工期延长的要求，实际上它也和造价紧密相连，由于材料价格的极不稳定，且合同结算条款中一般规定“材料价格取定，按施工期间平均值”，这就要求我们务必认真对待“施工期间”的范围。
4、2签证单，需有专人负责，及时发出索赔意向(根据合同里规定时效性)；在签证单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。
4、3施工方的签证单描述要灵活、要相对完整；描述的原则有利于结算和能够较顺利的签下来。
4、4根据我司目前人员状况，签证单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出，这在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位。
4、5签证单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。
5、开竣工时光工程务必有完善的开工时光、主体封顶时光、竣工时光(我方已完成，不包括分包单位是否完成)相关资料；这些资料在报给建设单位时也需经过项目经理、预算部审查后再报与建设单位。
三、工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理各项目工程进度款须及时按合同规定报与建设单位
1、由各项目经理具体负责申报工程进度款，同时将申报“工程进度款”复印件给预算部一份；工程进度款的跟进由项目经理(材料经理)负责。
2、若建设单位在超过合同规定必须时光(1个月左右)还没支付工程款，施工方应发函或在工程例会上提出。
3、建设单位的每次付款时光及额度(可用付款支票的复印件)由项目经理交与预算部一份，预算部据此汇总，将来用于结算的纠纷(说明建设单位违约)。
四、成本控制成本控制成本控制成本控制管理管理管理管理工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要资料，它关系到施工项目是否盈利。
在工程总价承包的状况下，成本越低，盈利越高。成本控制是和质量控制、进度控制一齐同步地进行，成本控制分为人工费、材料费、机械使用费、间接费用。
1、我司目前人工费、材料费、机械使用费主要由项目经理和材料经理共同把握，在人工使用方面应采取合理进行劳动组织，在机械使用方面应充分利用现有机械设备，合理安排机械的进出场时光，合理调度和充分利用，减少设备的闲置。每个项目，应采取独立成本核算(周转材料、机械设备综合计算)
2、材料费约占整个费用的60%~70%，节约材料，建立完善的采购和收发料制度十分必要。混凝土、钢筋、砖砌块大宗材料，工地实际采购数量应与预算部门计算的预算量相互检查，保证数量的准确性。
五、预结算管理预结算管理预结算管理预结算管理
随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业为了占领市场，承包到工程项目，往往以低价中标签订合同。然后靠对工程精心施工，降低成本取得必须的经济效益，而降低成本在很大程度上依靠于施工预算的管理。工程预结算管理始终贯穿于整个建设项目工程全过程，自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。
预结算工作以预算部为主，项目经理和资料员配合。
1、工程开工时，预算部需带给每个项目的预算，因我司目前承接的主要是土建及部分安装，土建部分能够分为主体结构和其它两部分，到主体结构封顶阶段，土建主体部分预算，再随实际施工期间调整材料预算价格(注意工期不能拖久，否则无好处)。这样一方面利于项目成本的控制，另一方面有利于将来结算的预期控制及资金的计划安排。
2、施工过程中，预算人员务必与施工技术人员、材料机械人员密切结合，互相了解，出现的问题能够随时与项目经理、材料经理沟通，及时改正、准备有利于施工方的基础资料。要加强索赔意识及熟悉索赔程序，实施索赔并跟进。
3、竣工结算时工程造价是工程造价控制的`最后一关，结算质量的好坏，将直接影响工程的利益。
3、1收集整理编制完整的竣工结算资料，是做好竣工结算工作的基础。任何一个项目，在编制结算时都要以相关资料为依据，工程任务完成与否要以施工图和竣工图为依据，工程的工期、成品质量、材料价格、费用的结算方式等要以工程承包合同、相关协议、补充协议为依据。
3、2绘制竣工图，必须不能遗漏，要全面完整；所有资料如图纸会审、技术核定单、工程联系单、签证单要完整且务必要有建设单位签字盖章。主体结构的“砼配合比通知单”、工程例会(重要部分)、工程进度计划表均需交与预算部。
3、3预算人员根据完整的`资料进行结算工作，发现问题及时与有关人员沟通，最终结算稿时上报严总，必要部分与项目经理、材料经理沟通；同时与预算做比较分析，以便杜绝问题和为其它工程的开展带给有益帮忙。
六、其它其它其它其它管理管理管理管理
1、安装工程的管理安装工程结算主要取决于材料价格；我方现承建的雅都广场、滨河名墅、豪门府邸三个项目均有普通的水电安装工程，建设单位都要求施工方报材料品牌，但施工方一旦报材料品牌并经过核价，在价格方面利润就微乎其微，所以在安装材料管理方面需要项目部与预算部的密切合作。安装材料的原则:灵活处理，若建设单位一再给我们提出报送材料品牌及核价，就适当报些材料(权重较小的材料)，若建设单位抓的不紧，就拖延；另推荐工地用安装材料是否思考几种品牌搭配，取较好的品牌做进资料里，结算时由预算部带给给审计方
2、钢筋下料单项目的钢筋下料单应完整保存，尤其是即将开工的“豪门府邸”，须分栋号(每种房型选一个做典型代表)完整保存并交与预算部。
3、工作的移交项目经理、预算员、生产经理、技术员、资料员在离开本公司时，工作应按规定移交，移交完毕后再转至财务部结算工资。
IT项目管理制度6
一、行为规范管理
1.维护本项目一切利益，热爱本职工作，遵守本项目部一切规章制度。
2.遵守下级服从上级的工作安排，爱护项目部财物。
3.节约材料，精心管理现场。
4.生产场地、机械设备、生活区及宿舍，要求整洁、整齐、文明卫生。
5.项目部管理人员如需离职，必须提前15天提交申请，否则一概不予开写证明。
二、劳动纪律管理
1．严格执行施工规范、文明施工，如不仔细看图纸或违反操作规
程，一切损失由自己承担。
2．上班时间不允许溜班、现场嬉戏打闹，不得在上班时间无故滞
留宿舍。
三、考勤、请假
1.严格执行公司请假制度，必须写请假条，批准后方可离开，否则一律按旷工处理。如遇特殊情况，不能按期限回项目部上班者，必须电话沟通，候补假条。
2.凡未请假者，一律交与公司劳资科，本项目不再留其工作岗位。
四、施工现场施工质量管理
1.项目部为保证施工质量，一切报验及验收必须由项目部技术负责
人亲自现场查看和亲自签字。
2.各专业工长必须层层落实质量验收及报验，尤其是隐蔽工程，必须落实好和执行好“三检”制度。
3.技术负责人必须严格管理好各项资料，整理成册，确保施工质量符合规范及要求。
4.材料主管必须把握好材料质量关，不合要求材料不允许进入施工现场。
5.材料组对现场材料使用和浪费严格监管，对现场浪费较大的项，必须对专业主管提出交涉。
6.建立健全的档案管理制度，方便工程各项验收和公司随时检查。
五、技术交底管理
1.技术负责人必须监督和管理好技术交底工作，对工程重要部位技术负责人必须对专业工长进行交底。
2.各单项工程及各施工程序，各专业工长必须对各分包队严格进行文字性技术交底，并由各责任方代表签字确认。
六、机械管理
1.机械管理员必须每天对机械是否正常运转进行全面检查，并做好记录。
2.施工机械的数量及要求必须满足施工条件所需要。
3.生产主管必须与机械管理员加强沟通，充分使用机械，避免浪费、增加成本。
4.机械进场及撤场时必须及时做好安排。
七、用电安排
1.施工现场使用的用电必须有安全保护措施，否则不允许使用。
2.必须每日对现场的用电设备及线路进行安全检查，对不符合安全用电标准的一律禁止使用，并作断电处理。
3.各生产单位必须严格执行安全用电标准，坚决不允许私拉乱接电线，如发现此类情况，要及时断电并做重额罚款处理。
八、安全管理
（一）、安全教育制度
1．工人进场前必须通过项目部、劳务班组的三级安全教育。
2.项目部各主管必须监管好对各劳务队的.安全教育管理，督促劳务队严格执行对工人施工前、中、后的安全管理，责任落实到人。
3．对有安全隐患的施工，必须由项目部专业管理人员拿出可靠及安全性策略方可施工。
4.每周五上午项目部生产经理、技术负责及安全员及各专业工长，必须对该项目工程单栋楼逐一进行安全、质量检查，并做好记录，对其不符安全、质量要求的，一律给该劳务公司下发整改通知，要求定期整改。
5.同事之间必须精心尽力，团结互助，管理好自己的财务，防止偷盗。
九、会议管理
1.每周五下午三点项目部生产例会，各生产部门汇报进度及提出工程所需要求。
2．各分包劳务汇报人员情况、进度情况、质量情况、安全情况。
3.项目部管理人员及劳务公司管理人员必须准时参加会议，因故不能与会者，提前请假。
4、项目部生产会议如有所改变，临时通知。
IT项目管理制度7
1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。
2、服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。
3、努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。
4、领会、了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。
5、按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。
6、确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。
7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。
8、认真按质量体系要求，做好自检、复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。
9、及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。
10、负责编制详细的`增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。
11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。
12、有责任和义务推荐一班及施工人员。
13、积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。
14、关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。
15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。
16、每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。
17、及时完成上级交办的其它工作。
IT项目管理制度8
1.0目的
规范项目部相关方作业人员hse管理,保障人员和设备安全,特制定本办法。
2.0适用范围
本办法适用于有作业活动的相关方人员的培训管理,包括设备、材料供方的施工人员、检修人员、维护人员、安装调试人员等。一般送货人员、验货人员、技术交底或技术交流人员按访客要求由接洽部门进行培训。
3.0职责
3.1项目安监部是相关方人员入场培训的归口管理部门,负责hse培训工作的组织、实施和协调。
3.2项目采购部、工程部对部门业务来往中相关方人员的管理负责,向安监部提供本部门有作业活动的相关方人员hse培训需求,配合安监部完成各项培训任务。
3.3项目采购部、工程部负责索取相关方作业人员工作和个人信息,如进场目的、作业范围、进场工作时间区间、人员健康证明、安全培训经历、劳动保护要求等,相关方对所提供的人员信息的真实性负责。
4程序
4.1总体要求
凡进入施工现场从事作业活动的相关方人员必须接受hse入场培训,经测试合格,签定现场安全承诺,并自觉接受施工负责人和安全管理人员的.管理。
4.1.1所有相关方人员进入现场从事特种作业,必须经过专业培训并考试合格,持有效特种作业岗位操作资格证后方可入场作业。
4.1.2所有相关方人员入场必须随身持有合格有效的上岗证件和入场证,并随时接受检查。入场证只允许本人使用,不得转借他人。完成工作离场时,需收回入场证。
4.1.3相关方人员的“三级安全教育”由相关方在其人员进入本项目之前由其所在企业自行完成,项目安监部可随时抽查培训效果。
4.1.4相关方提供进入现场作业人员的信息和工作内容,并加盖单位有效公章,和电子版一起提前送到项目部。
4.1.5有作业活动的相关方工作人员年龄原则上限制在18至65周岁,健康状况良好。超过此范围,需得到总承包项目安监部同意。
4.1.6相关方作业人员应自带与作业活动相匹配的劳动保护用品,这些劳保用品要接受总承包项目安监部的检查,不合格的劳保用品禁止使用。
4.1.7上述总体要求,由项目工程部、采购部告知相关方。
4.2入场前培训
4.2.1到现场工作的相关方所有人员在取得入场证之前必须通过项目安监部组织的入场hse培训。
4.2.2相关方人员的个人信息内容
1)有效的身份证件(居民身份证,护照等);
2)个人意外伤害保险投保证明;
3)在单位曾经接受的安全培训经历和证书;
4)个人健康信息(包含健康证明和查体报告);
5)特殊工种的安全操作证(如果从事特殊作业)。
4.2.3以上证明材料将在项目安监部保存复印件。
4.2.4在接到安监部的进行入场培训的具体时间通知后,责任部门应指定专人带领相关方人员参加培训,并对培训人员负管理责任;进入培训教室前,责任部门带队人员应仔细核对前来培训的相关方人员信息及其身份证件的符合情况(身份证原件、特种作业原件有效),发现不符合人员不让进入培训教室,减少重复培训。
4.2.5在取得入场证及工作前,所有人员都必须参加本培训,参加人机对话考试,并且配备必须的个人防护用品。
4.3培训主要内容
内容包括但不限于以下内容:
1)板集项目安全生产常用术语;
2)劳动防护用品的使用;
3)施工现场作业安全须知;
4)现场车辆交通管理;
5)现场急救常识。
4.4现场入场证使用程序
4.4.1申请临时现场入场证的相关方人员,在培训课程结束后,通过机考系统考试合格,签订安全承诺书,并在培训记录上签字,作为培训依据。
4.4.2项目责任部门领队的组织下,申请临时现场入场证的相关方人员凭培训记录到项目综合部领取临时现场入场证。
4.4.3任何持临时现场入场证的相关方人员在场内有作业活动时,必须有责任部门派专人全过程陪同。
IT项目管理制度9
随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。
一、 项目评审委员会
1. 成员
殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海
2. 职责
(1) 项目的选择
(2) 立项
(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员)
(4) 项目总进程的监控
(5) 项目的最终审核
3. 权利
(1) 项目经理的任命
(2) 项目监理的任命
4. 义务
(1) 为项目部协调各种关系
(2) 为项目部提供各种支持和保障
(3) 为项目提供所需的文件和资料
二、 项目来源
1. 公司业务合同
2. 公司客户需求
3. 市场需求
三、 项目经理
1. 任期
项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。
(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)
(3) 提交该项目的可行性报告
(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求
(5) 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。
(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。
(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。
(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。
3. 权利
(1) 项目的经营决策和设计指挥权。
(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。
(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。
(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。
(5) 有项目所需物资的采购权。
4. 义务
(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。
(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。
(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。
四、 项目监理
1. 任期
项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。
(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督
(3) 对项目进行风险预测
(4) 为优化项目管理提出合理化建议。
(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。
(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。
3. 权利
(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。
(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的`费用支出，有权提出异议。
(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。
(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。
4. 义务
(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。
(2) 负责与合同中的各部门沟通。
(3) 对该项目提供各种支持。
(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。
五、 项目进程中各部门的工作汇报流程
1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。
2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：
(1) 项目进展情况
(2) 需要解决的问题
(3) 解决问题的方案
3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。
4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。
IT项目管理制度10
工程质量是企业的生命，过程质量职责重于泰山，为了国家和用户高度负责，为了是设计文件，施工标准，合同约定最终实现，并构成工程质量，工程品质功能和使用价值，特制定施工现场质量控制管理制度如下:
1、按照企业iso9002质量标准运行要求，建立健全项目工程质量保证体系，落实岗位质量职责制，强化管理，职责到人。
2、认真搞好项目施工人员质量管理教育，贯彻执行国家和企业颁发的保证工程质量的程序、规定、规程、制度和措施，明确项目质量目标，标准要求，抓好职工培训，争创优质工程。
3、努力学习，推广使用有利于提高工程质量的先进技术和施工手段，优化工艺提高功效，全面推行样板墙制度，以点带面，确保工程质量整体水平，对“四新”技术，明确重点，详细具体，注重可操作性。
4、在认真搞好图纸会审，精心编制施工组织设计的基础上，加强施工过程的'设计变更(审查)管理，加强技术复核工作，强化组织技术交底，强化积累技术质量的全面、科学、准确、及时。
5、控制原材料、成品、半成品建材的质量，严格选取分包商，透过对其技术、管理、质量控制、工序质量控制和售后服务等质量保证潜力，信誉调查以及产品质量的实际检验评价，各供方之间的比较，最后中和评价，选定工作关系，在使用前严格进行1书面检查2外观检验3理化检验4天无损检验等四种检验，检验合格后投入使用。
6、实施工序质量监控，透过对工序活动条件(人、材料、机械、方法、环境等)和工序活动效果(即工序的过程标准)两个方面监控，透过管因素、管过程，从而实现工程质量从事后检查过关、转向事前、事中控制。
7、及时准确留存质量过程成果，如砂浆、砼试块，钢筋焊接等施工过程试件，务必及时做好，专人养护、专人送试，及时留档。
8、组织施工质量检验，强化质量自检，互检，交接检工序(俗称质量三检)和专业检查(施工组项时检查，项目部每月两次综评验测)工程隐蔽验收、工程预检、基础和主体等分部工程质量验收，实施工程质量优质优价，班组个人奖罚分明，兑现整改坚决及时。
9、从施工顺序和防护措施两个主要环节入手，加强成品保护，按正确流程施工，不颠倒工序，防止后道工序损坏或污染前道工序，按正确的施工方法，保护方法保护好前道工序产品质量。
10、坚持竣工标准，做好售后服务，坚持竣工资料，标准，透过资料分层次自检解决全部遗留，整理好竣工质量，实现工程竣工质量目标，售后服务体现工程质量，坚持24小时内处理好质量投诉，并按季节性，技术性，保修期满三中形式用心主。动回访用户，总结经验，不断改善，完善，推动工程质量的提高。
IT项目管理制度11
摘要:项目管理制度是针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度，其主要内容是管人、理事，这两者都是在一个特定的环境下和奥体的领域内才能进行的。日前，在经济发展飞速发展的信息时代，各大企业争相竞争发展，向管理要效益也已经成为企业家的共识。
关键词：:规范项目管理制度；提升企业效益
一、规范项目管理制度与企业效益提升的关系
企业想要提升核心竞争力，最基础的需要就是提升企业项目管理制度，一个好的企业制度管理能够使得企业拥有更高规模的效率，塑造整个企业的风气，使得企业能够更好的对自身形象进行管理，由此可见，一个高效的项目管理层能够直接影响到企业的生存和发展。近些年来，虽然企业越来越重视规范的项目管理制度，但是在项目管理制度的各个方面依旧存在着各种问题，其中最大的问题就是，现如今的市场经济与企业发展有所摩擦，企业项目管理应该调节市场经济与企业发展中产生的摩擦，进一步改进和配合市场经济发展的需要。
二、规范项目管理制度的重要性
规范项目管理制度最重要的是建立统一的标准，在整个企业齐心协力的情况下，大家按照同一的标准进行工作，统一的流程利于企业管理。在各个部门职责分明的情况下，最大程度上进行标准化管理，使得企业能够在相互配合的情况下最大便捷的程度下进行运转。这种优化简洁的运行能够最大程度上降低施工成本，由此可见简洁的工作流程能够提高企业的经济成本。
三、实现项目制度高效化管理措施
(一)实现项目制度高效化管理
所谓“工欲善其事必先利其器”，要实现项目高效化管理，一个适合企业使用的项目管理系统是非常重要的，项目管理工具能够让项目管理清晰、高效、实时、精确，让项目管理者事半功倍，掌握项目的最新进度，管控项目进度及质量，并且，通过项目管理工具的统一管理，可实现一个系统同时管控多个项目，实现项目群或者项目组合管理，有效提升企业项目管理效率。
(二)强化项目基础管理,提高员工责任心,增强团队凝聚力，提高企业效益
想要加强项目基础管理，最需要的是需要增加员工责任心与凝聚力。从企业的角度来说，良好的培训方式能够实现对员工的充分培训。只有员工获得了充分的`培训，才能够提高人力资源的价值，从而为企业创造更多的效益。经调查显示，在我国大部分企业当中，受到培训的员工会对自己的本职工作有更深层次的理解，继而对企业产生深深的归属感与主人翁的责任感。由于对其工作目标有了更好的了解，也因此提高了员工对自身价值的认识，从而使他们能够提升对工作的满意度，并对工作相关的技能更加富有兴趣。建立完善的培训课程体系要求企业应当综合员工的入职时间、培训岗位以及培训层次进行多维度的立体课程制定，员工可以依据自己所处的位置找到该阶段明确的培训内容，进行有针对性的培训，按照该多维体系进行培训，是提供员工职业发展所需的提高类培训最重要的手段。此外，应当将培训课程进行物化，形成产品，即模仿大学选修课的形式，以职员的需求为实际出发点，将职员的兴趣点与培训需求相结合，将培训打造的有收获，可选择，易理解，为员工们想要自我发展的想法畅通渠道，是提高企业效益的最好办法。
(三)提高企业项目管理观念，增强企业创新意识
在传统的企业管理理念当中，基础项目管理重要的是在意直接收益，而不是培训成果。在这种情况下，企业对管理的认识产生了较大的偏差，不少以利益为重的企业，出现了“管理无用”的观念，并不关注如何提高企业管理的想法。由于项目管理观念的滞后，许多企业选择的管理内容缺乏实用性，如当电子商务进行流行的时候，许多企业不从实际出发，盲目跟风进行电子商务的培训；在互联网+时代，又一味的进行互联网相关的管理，其自身的培训内容与企业自身的发展不相适应，形成了两张皮的情况，正是项目观念滞后的结果。
四、结束语
整个中国的市场经济在飞速发展，从某种程度上来说，企业的竞争就是人才的竞争，是对人才进行合理规划的竞争，只有从实际出发，根据企业的战略发展制定对各关键岗位人才的需求，才能对应制定出发展出企业人才所需要实现的项目规划。只有切实做好基础项目管理的工作，才能够对工作人员形成循环式的鼓励，当他们的工作能力获得提高，其学习能力与创新能力也会随之提高，只有员工的潜能在正确培训的引导下被不断发掘，才能形成企业强大的竞争力，使之在市场发展中立于不败之地。
参考文献:
[1]李振明.浅谈施工项目管理[J].山西建筑,20xx,32(6):23-24.
[2]第36卷第2期20xx年1月张文红:加强项目管理提高企业效益.
[3]夏玉英.浅谈完善我国工程项目管理的途径[J].山西20xx（11）.
IT项目管理制度12
第一章 总 则
第一条 为了加强****股份有限公司（以下简称“****公司”或“公司”）基本建设项目管理，规范项目建设程序和行为，提高投资项目质量和效益，根据集团公司《基本建设项目管理办法》，结合公司实际，制订本制度。
第二条 本办法适用于公司石油勘探、产能建设、****地面建设工程（包括集油站、注水工程、管输工程、变配电工程、信息化工程、油区道路、区队建设）及厂区配套、职工住宅建设以及技术改造等项目的管理。
第三条 投资项目管理是指从项目前期规划与计划、项目建议书及立项、可行性研究、工程设计、工程招投标、项目实施、验收及项目后评价等阶段的全过程管理工作。
第四条 公司投资项目管理应当坚持统一管理、分级负责的原则，制定统一的管理制度，明确统一的管理职责和权限。
第二章 组织机构与职责
第五条 公司党政联席会、总经理办公会、相关职能部门、项目实施单位在投资项目管理中的主要职责是：
（一）党政联席会是公司投资项目的决策管理机构，行使所有投资项目的决策管理权，负责审查公司中长期发展规划及年度分批投资计划。
（二）总经理办公会是公司中长期发展规划编制、投资项目方案编制和实施的组织机构，负责拟定公司年度投资计划及重大投资项目方案，并提请党政联席会审定。
（三）公司项目评审领导小组是公司拟建项目前期设计方案监管机构，负责公司拟建项目建议书、可行性研究报告、初步设计、技术设计审查工作。
（四）投资管理部是投资项目的归口管理部门。负责公司中长期业务发展规划、年度投资计划编制、下达、落实及调整工作，建立设计单位准入资源库；负责项目建议书及立项、可行性研究报告、初步设计、设计变更、项目实施过程跟踪检查管理、项目结算初审及其他重要事项的审查、申报工作；负责组织完成****公司限上项目的预验收、竣工验收与后评价工作；负责限下项目可行性研究报告、初步设计审查意见备案工作；负责对投资项目管理中的责任追究与奖罚提出意见等。
（五）勘探部负责石油勘探项目建设所需资源的界定、资源配置、矿权获取工作；负责组织年度勘探方案编制，并监督、指导其实施、验收和效果评价。
（六）开发部负责****开发方案编制；负责组织年度开发实施方案编制，并监督、指导其实施、验收和效果评价；参与注水及相关工程建设规模、标准、工艺技术方案的专业审查工作。
（七）工程管理部负责限上项目的施工图审查，负责组织项目进度、质量和成本管理工作；负责****地面工程、配套建设等项目的工程监理管理工作；负责限上项目开工报告的审批。参与项目投资调研决策及相关方案设计审查；参与项目竣工验收和后评价等工作。
（八）财务资产部负责组织项目资金的筹措与落实，工程财务决算；参与项目投资调研决策及相关方案设计审查、竣工验收和经济评价等工作。
（九）工程造价管理中心负责估算、概算、预算、结算计价定额、指标及其他相关费用标准的制定；负责限上工程建设项目投资估算、概算、工程招标最高限价、概算调整审查。
（十）审计部负责项目资金到位与使用的监督、工程结（决）算审计，负责对初步设计、项目开工手续、施工图预算、招标议标、项目合同签订及建设项目验收程序等工作进行审查和监督。
（十一）安全环保质监部负责公司限上项目的质量、安全、环保、节能和职业卫生专业范畴内的项目论证、立项、审批、检查、验收和投资控制的全过程管理；督促和指导所属各单位按照国家相关规定开展投资项目“三同时”工作；参与限上项目的竣工验收和后评价。
（十二）物资装备部负责设备购置专业范畴内的论证、检查、验收和投资控制的全过程管理。
（十三）科技与信息化管理部负责科研项目专业范畴内的项目（包括中试、示范项目及新技术推广项目）论证、实施监督、指导、验收和效果评价。
（十四）勘探开发技术研究中心负责勘探、开发、注水、油气储运等的投资项目相关技术研究论证；负责信息工程专业范畴内的项目论证、检查、验收和投资控制的管理。
（十五）生产运行部负责项目试生产、投运和达产达效标定工作，参与项目预验收和竣工验收等；负责输变电工程、建设规模、标准和工艺技术方案的专业审查工作；负责钻前费、钻前转征费审核，参与钻前费、钻前转征费计划落实。
（十六）招标办负责指导、监督所属各单位（部门）在授权范围内组织项目招投标工作，包括工程、设备物资、设计、监理及其他服务的招标；组织监督招标文件资料的统计分析与建档归档工作。
（十七）保卫部负责投资项目中与消防相关的布局、设施、装备、器材方案审查；协调项目建设的消防建审，参与项目预验收工作。
（十八）法律事务部负责工程项目合同管理，以及合同争议、纠纷申报处理等专业管理工作。
（十九）纪检监察部负责对基建项目的招投标、实施、资金使用等进行监督，并对项目实施中的违纪行为提出处理建议。
（二十）档案馆负责监督、指导投资项目的档案资料管理工作，参与项目竣工验收工作。
（二十一）公司所属各单位是具体项目的实施单位，承担项目建设方的职责，实行项目长负责制和工程项目质量终身负责制，负责编制、办理需国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件以及报批工作。完成公司下达的项目前期工作和施工建设任务。
第三章 管理权限
第六条 根据集团公司管理权限层级，投资项目分为限额以上项目和限额以下项目（简称“限上项目”和“限下项目”）。
（一）以下项目为集团公司限上项目：油、气(页岩气)资源新区勘探项目；油、气(页岩气)****产能建设项目；投资在3500万元以上(含3500万元)的****地面工程所属集输、注水、变配电工程、油区道路(新建、扩建)等项目；投资在1000万元以上(含1000万元)的技术改造项目；投资在200万元以上(含200万元)的科技项目、安全环保隐患治理、节能减排、信息化建设项目；职工住宅建设、办公、科研、培训用房，职工文化、体育活动场所及食堂、倒班宿舍等非生产项目；未列入年度投资计划新增的所有生产类投资项目。
（二）以下项目为****公司限上项目：投资在1000万元(含1000万元)以上3500万元以下的****地面工程所属集输、注水、变配电工程、油区道路等项目；投资在500万元(含500万元) 以上1000万元以下的技术改造项目;投资在50万元(含50万元) 以上200万元以下的科技项目、安全环保隐患治理、节能减排; 200万元以下的信息化建设项目。
（三）上述项目以外的投资项目均为限下项目。
以上投资项目管理限额，****公司可以根据集团公司及所属单位的业务发展与管理需要予以调整。
第七条 集团公司限上项目由集团公司负责审批和重要事项管理。
第八条 ****公司限上项目由****公司负责审批，项目所属单位负责具体管理和现场实施。
第九条 限下项目实行备案制（特殊要求的除外），由****公司授权所属各单位管理和实施。
第四章 项目前期工作
第十条 投资项目前期工作包括项目中长期业务发展规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工图设计、项目现场开工报告等环节。
第十一条 中长期业务发展规划。应当确定投资方向和结构，明确重大投资项目、投资规模和投资效益预期。根据集团公司及****公司相关战略规划，以每2-3年滚动编制，并建立****公司投资项目储备库。经公司投资管理部综合平衡，提请总经理办公会审查、党政联席会审议通过后，上报集团公司列入中长期业务发展规划投资项目库。
公司投资管理部每年以集团公司投资项目库为基础开展项目前期（在立项之前开展的前期调研、论证工作以及评价）工作。未纳入集团公司、****公司前期工作计划或本年度投资计划的项目，原则上不得组织立项审批。
第十二条 项目建议书。根据集团公司和****公司中长期业务发展规划和生产经营实际需要，各项目建设单位提出项目建议书。集团公司限上项目的项目建议书需报****公司进行初步论证并提出意见，报集团公司批准；其他项目（不分****公司限上项目和限下项目）由****公司审查通过后，提请****公司党政联席会审定，并在提交****公司年度投资建议计划时一同上报集团公司，作为集团公司备案和列入集团公司年度投资建议计划的依据。
石油勘探、****开发项目以勘探、开发部署方案、整体开发方案作为项目建议书。审查通过后的石油勘探、****开发方案，列入集团公司、****公司年度投资计划后组织实施。
凡产品方案、技术方案、建设规模、建设投资等内容有重大变化或项目建议书批复超过两年以上未开展实质性工作的建设项目，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十三条 可行性研究报告。是投资项目决策的主要依据，重点研究项目的原料供应、产品市场、方案优化、经济效益和竞争能力，论证项目的可行性。
项目建议书批准后，各项目实施单位即可委托编制可行性研究报告。集团公司限上项目可行性研究报告报****公司初步论证并提出初步论证意见报集团公司，****公司限上项目按本办法第八条规定进行审批，限下项目可行性研究报告由项目建设单位审查，报****公司备案。
可行性研究报告投资项目的项目效益标准及资本金比例：勘探、****开发项目内部收益率达到12%以上，资本金比例为60%；内部配套的安全、环保、节能、信息化建设等项目，原则上内部收益率达到5%以上。
可行性研究报告的投资估算原则上应当控制在按本制度规定权限批准的项目建议书投资估算之内。超出批复的项目建议书投资估算10%以上的，项目责任单位应当重新编制项目建议书并按本制度规定权限重新报批。
按本制度规定权限批准的项目可行性研究报告，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术路线、产品方案、原材料方案、投资估算与经济评价等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十四条 初步设计。初步设计是在可行性研究报告确定的工艺技术基础上进行工程化的一个工程设计阶段，是为确定项目所有的技术原则和技术方案，提高工程质量、控制工程投资、确保建设进度提供条件。
可行性研究报告审查批准后，各项目建设单位即可进行初步设计编制。集团公司限上项目初步设计报****公司进行初步论证并提出初步论证意见报集团公司，****公司限上项目按本办法第六条规定进行审批，限下项目初步设计由项目建设单位审查，报****公司备案。初步设计未经批准，不得签订设备购置合同。若遇特殊情况，可以对引进订货部分先行审定。
对于超出设计批复的建设规模、设计范围和设计标准的内容，以及项目建设过程中涉及技术方案、关键设备选型与选用、主要材料选用及设计变更、引进范围变化、概算投资和经济评价等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，应当按照本制度规定权限重新报批或取消。
第十五条 初步设计概算。是在项目初步设计阶段对工程造价的概略计算。投资概算是项目投资控制的依据，经批准的初步设计概算即为项目计划总投资，计划总投资就是该项目投资的最高限额。
初步设计投资概算原则上应当控制在按本制度规定权限批准的可行性研究报告投资估算之内。超出批复的可行性研究报告投资估算10%以上的，项目责任单位应当重新编制可行性研究报告并按本制度规定权限重新报批。
第十六条 初步设计概算审查。审查重点是审查工程量是否真实反映工程内容，计价标准和概算编制方法是否符合规定。初步设计概算审查按照以下程序执行：
（一）集团公司限上项目的初步设计概算，由集团公司依据有关专家对初步设计的审查意见进行复核，并提供书面确认意见，由集团公司投资管理部会同有关部门予以批复。
（二）****公司限上项目的初步设计概算，由投资管理部会同财务资产部，根据有关专家对初步设计和概算的审查意见进行确认并提供书面意见，按本办法第六条规定进行审批。
（三）限下项目的初步设计概算，由各项目责任单位预算管理部门根据有关专家对初步设计和概算的审查意见进行确认并提供书面意见，按照项目管理权限报****公司投资管理部备案。
第十七条 已批准的项目投资概算一般不得进行调整。符合下列条件之一的，可按照本办法第十六条的规定程序进行调整：
（一）超出原初步设计范围的重大变更（如工艺技术路线、产品方案、设备选型、主材规格、项目选址、原材料方案和建设规模等内容发生变化的）；
（二）因不可抗拒的重大自然灾害或其他不可抗力因素导致工程变动或费用增加的；
（三）因国家政策变化（主要包括定额、费用标准修订、外汇汇率较大调整、贷款利率较大变动等）导致投资费用发生变化的；
（四）因市场环境发生重大变化，特别是主要材料、设备价格变动导致工程费用变化的。
第十八条 投资概算的调整程序是：对于因本办法第十七条第一款所引起的概算调整，应当先由建设单位内部预审，与原设计单位取得一致意见后编制变更报告，报****公司投资管理部重新审查，按本办法第五条及第六条规定进行审批。在未获批准前不得实施投资调整方案。
第十九条 施工图设计。应当严格按照批准的初步设计进行限额设计，施工图预算应当严格控制在初步设计概算以内。
第二十条 现场开工报告。已批准初步设计的投资项目具备开工条件后，项目责任单位应当根据市场和资金情况，及时编制现场开工报告，按照管理权限审批通过后，适时启动建设。投资项目应当具备的开工条件是：
（一）项目法人或委托法人已经设立，项目组织管理机构和规章制度健全，项目经理和管理机构成员已经到位，项目经理已经过培训，具备承担所任职工作的条件；
（二）项目的初步设计已批复；
（三）项目资本金和其他建设资金已经落实，资金来源符合国家有关规定，承诺手续完备；
（四）项目主体工程(或控制性工程)的施工单位已通过招标选定，施工承包合同已签订；
（五）项目施工组织设计大纲已编制完成；
（六）项目主体工程(或控制性工程)的施工单位已通过招标选定，施工承包合同已签订；
（七）项目法人或委托法人与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；
（八）项目施工监理单位已通过招标选定；
（九）项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”(即供电、供水、运输、通讯和场地平整)工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；
（十）项目建设需要的主要设备和材料已经订货，项目所需建筑材料已落实来源和运输条件，并已备好连续施工3个月的材料用量。需要进行招标采购的设备、材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。
第二十一条 当各种施工条件完备时，建设单位应当按照计划批准的开工项目向工程所在地县级以上政府建设行政主管部门办理施工许可证手续，领取施工许可证。未取得施工许可证的不得擅自开工。
第二十二条 现场开工报告审批程序是：
（一）集团公司限上项目开工前准备工作就绪后，由项目实施单位上报开工申请报告，****公司工程管理部复核，报集团公司审批。
（二）****公司限上项目开工申请报告由****公司工程管理部审批。
（三）限下项目开工申请报告由基层项目管理部门审批，报****公司工程管理部备案。
第二十三条 投资项目前期工作必须按照本办法第五条相关归口管理部门职能，严格执行审批程序。严禁任何单位超越程序和管理权限擅自审批项目，对****生产急需建设的项目，可以加快工作节奏，但不能超越规定程序。
第二十四条 建设单位在****公司设立的设计单位准入资源库内选择相应资质的设计单位，通过招标程序进行项目可行性研究、初步设计及施工图设计。
第五章 年度投资计划
第二十五条 年度投资计划是指为全面落实生产经营、经济效益及业务发展目标而编制的勘探开发、工程建设、技措技改、科技、安全（含消防）、环保、节能、信息化、设备购置、股权和债权投资等计划。
第二十六条 年度综合计划按时间顺序分为框架计划、建议计划、实施计划和调整计划。依照《综合计划与统计管理制度》执行。
第二十七条 列入年度实施计划的条件是，项目已按规定审查程序获得立项批准，未完成前期工作的项目原则上不得列入年度实施计划。完成前期工作的项目应当视年度资金筹措及市场情况，按照效益择优列入年度投资计划。
第二十八条 专项投资项目计划（节能、科研技措、设备购置、输变电工程、信息化工程）实行归口集中管理。由各专业管理部门提出计划意见，由投资管理部复审后，纳入****公司年度投资计划。钻前费、钻前转征费由基层单位提出计划，经生产运行部审核，提出审核意见，报投资管理部复审后，纳入****公司年度投资计划。
第六章 项目实施管理
第二十九条 严格执行《中华人民共和国招标投标法》、集团公司《招投标管理暂行办法》《招投标监督管理暂行办法》及****公司招投标有关规定，对投资项目的勘察、设计、施工、监理以及主要设备、材料采购等进行招标。
第三十条 推行工程项目监理制（包括石油勘探、****开发项目）。投资项目必须委托具有相应资质等级的建设监理机构进行工程监理，并严格执行工程监理规范。
第三十一条 集团公司、****公司限上项目实行项目长负责制。由项目长对项目策划、建设实施、工程质量与安全、生产投运的全过程负责。
第三十二条 建设单位应当加强质量控制。与施工单位共同建立项目质量责任制和考核评价办法，并按照以下要求严格控制工程质量。
（一）项目质量控制应当采取“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，满足工程项目设计和相关施工技术标准的要求；
（二）项目质量控制应当体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的分步控制,也应当体现从资源投入到工程完工的全过程控制；
（三）施工过程均应当按照要求进行自检、互检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已检验定为不合格的，严禁转入下道工序；分项工程完成后，必须经监理单位检验和认可。
第三十三条 施工单位应当加强项目过程控制。必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定进行施工，严格遵守技术标准和操作规程，建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，对建筑材料、建筑构配件、设备进行检验，未经检验或检验不合格的不得使用；做好隐蔽工程的检查和记录，隐蔽工程在隐蔽前，必须通知建设单位和质量监督部门进行隐蔽工程验收，并对本单位施工质量负责。
第三十四条 建设单位应当加强项目成本控制。严格按照初步设计规定的建设内容和建设标准施工。建设单位必须严格执行项目管理程序，杜绝先建后报、边建边报，擅自提高标准、增加内容，或擅自改变设计内容，降低建设标准，致使项目建成后其使用功能及安全无法满足设计要求。同时与施工单位共同完成以下任务：
（一）对各分部工程、分项工程订立成本控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并对成本控制措施、方法进行检查和整改；
（二）坚持节约支出、全面控制、责权利相结合原则，采用目标管理的方法，对实际施工成本的发生过程进行有效控制；
（三）根据成本控制要求，做好施工采购和施工策划。通过生产要素的优化配置、合理利用和动态管理，有效控制实际成本。
第三十五条 建设单位应当加强项目进度控制。项目进度控制应当以实现合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度控制总目标可以按单位工程分解为交工分目标，也可以按承包的专业或施工阶段分解为时间目标。
建设单位应当责成施工单位根据工艺、组织、搭接关系、起止时间、劳动力、材料、机械及其他保证性计划等因素，综合确定施工进度计划和进度控制流程，明确项目建设的关键控制点。
当项目工程进度出现偏差时(不必要的提前或延误)，建设单位和施工单位应当及时进行调整，并不断预测未来进度状况。
项目建设任务全部完成后，建设单位应当责成施工单位提交进度控制总结报告。
第三十六条 建设单位应当加强项目安全管理。基建项目必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，按照国家相关标准和集团公司、****公司有关制度建立安全管理体系，实行全员安全生产责任制，严肃安全事故处理。
（一）施工单位必须建立施工安全生产培训制度。未经施工安全生产培训的人员不得上岗作业。专业性较强和处于危险环境的工程和工序，应当编制专项安全施工方案及技术措施。
（二）建设单位和施工单位应当遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规，采取有效措施，控制和处理施工现场的'各种污染和危害，保护施工现场范围内公共设施及毗邻建筑物的安全。
第三十七条 建设单位应当加强项目档案管理。投资项目包括前期、建设期和竣工验收的所有技术文件、专项审批手续及批复文件、各阶段会议纪要和施工纪录等资料的收集、整理、汇总、编号、归档以及管理，由项目建设单位指定专人负责，严格按照工程建设档案管理有关规定执行，并接受集团公司、****公司相关档案管理部门的监管。
第三十八条 投资项目完成月报的统计报送截止日为每月25日。各单位应当于统计截止日前向****公司报送项目投资完成情况并附简要分析材料。
第三十九条 项目实施过程中应当严格执行相关国家标准和施工规范。由各级工程管理部门负责监督、检查、协调，及时处理项目建设中的问题。
第七章 项目验收、投用与后评价
第四十条 项目建设单位应当按月组织施工、监理等单位，核实工程进度和完成投资额，依据财务相关规定和要求，督促施工单位于次月10日前报财务部门办理入账手续，为工程进度款支付和财务核算提供可靠依据。
第四十一条 投资项目具备竣工验收条件的，应当依据国家、行业及集团公司《建设项目验收管理办法》进行竣工验收。投资项目验收按照预验收和竣工验收两个步骤进行。
第四十二条 项目预验收是指项目基本建成，为使项目建成投用而进行的预先审查工作。
（一）对集团公司限上项目，在各单项验收手续办理完成后，由集团公司组织进行整体预验收。
（二）对****公司限上项目，在各单项验收手续办理完成后，由****公司投资管理部组织，会同有关部门进行整体预验收。
（三）限下项目及所有钻前井场道路、油区道路、区队建设由基层计划部门组织验收，并形成验收报告，报公司投资管理部备案。
第四十三条 需要预验收的项目，应当先进行安全、环保、消防、职业卫生、压力容器、防雷接地检测、特种设备使用、工程质量评定等专项验收，并在政府相关部门办理各项专项验收手续，获得同意试生产的批复。
第四十四条 预验收完成并由立项审批单位确认生产准备工作能适应试投产的需要后，方可开展试生产工作。
第四十五条 项目试生产的规定如下：
（一）集团公司限上项目试生产工作由集团公司生产经营部负责组织，项目建设单位具体实施；
（二）****公司限上项目试生产工作由****公司生产运行部负责组织，投资管理、工程管理、安质、保卫等部门参与，项目建设单位具体实施；
（三）****公司限下项目试生产工作由基层生产管理部门负责组织实施。
建设单位应当成立专门的试生产组织机构，负责人员培训、试生产方案编写、操作规程制订、原材料准备等工作。试生产阶段所需的备品、备件等费用，除设计文件中列入的投资外，其余均按照单项列入建设单位当年生产运行费用。
第四十六条 投资项目必须达到以下要求后，方可实施竣工验收：
（一）设计文件和合同约定的各项建设任务已经实施完毕，达到设计要求并能够正常投入使用；
（二）编制完成竣工决算报告，完成各项财务、物资以及债权债务的清理工作；
（三）具有完整并经核定的工程竣工资料，并符合验收规定；
（四）具有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的质量合格文件及质量监督部门的竣工验收意见书；
（五）有消防、环保、人防、劳动安全卫生、档案、水土保持等行政主管部门签署的专项验收合格文件；
（六）建设项目实际用地已经国土资源管理部门核查；
（七）建设项目的档案资料齐全、完整，符合国家有关建设项目档案验收规定；
（八）生产性项目的主要工艺设备和配套设施经联动负荷试车合格，经标定能够形成生产能力，生产出设计文件所规定的产品。
第四十七条 项目竣工验收程序如下：
（一）对集团公司限上项目，竣工验收由集团公司负责组织，建设单位负责准备各项所需材料，验收完成后由集团公司投资管理部下发项目竣工验收结果通知书。
（二）对****公司限上项目，竣工验收由****公司投资管理部负责组织，建设单位负责准备各项所需材料，验收完成后由****公司投资管理部下发项目竣工验收结果通知书，同时报集团公司备案。
（三）对限下项目，竣工及所有钻前井场道路、油区道路、区队建设由基层计划部门组织验收，形成验收报告，报公司投资管理部备案。
第四十八条 项目后评价是指在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。根据需要，也可以针对项目建设的某一问题进行专题评价。
第四十九条 集团公司下达的年度实施计划中标定的重大项目和重点项目先由建设单位组织项目预后评价，由****公司编制预后评价报告并报集团公司审查。其他项目的后评价根据工作需要，由****公司投资管理部负责组织有关部门完成。
第五十条 开展后评价工作的项目应当从以下范围中选择：
（一）对****公司发展、产业结构调整、做大做强有重大指导意义的项目；
（二）对节约资源、保护生态环境、促进****可持续发展有重大影响的项目；
（三）对优化****公司资源配置和产业布局、调整投资方向有重要作用的项目；
（四）采用新技术、新工艺、新设备、新材料、新型投融资和运营模式，以及其他具有特殊示范意义的项目；
（五）****公司认为需要开展后评价工作的项目。
第五十一条 开展后评价工作的项目应当同时具备以下条件：
（一）项目前期工作、建设实施和运营效益等方面的文件资料完备；
（二）项目完工投产后经过审计部门审计和竣工验收；
（三）项目正式投产运营1～3年。
第五十二条 ****公司每年年初研究确定需要开展后评价工作的具体项目（包括项目的名称、专业类别、详略程度、实施单位），制定项目后评价年度计划及费用，根据项目管理职责和权限，确定实施部门及单位。
第五十三条 按照投资项目的专业类别和建设规模，以及后评价工作内容的广度和深度，根据详略程度不同分为简化后评价和详细后评价。
（一）简化后评价由建设单位按照****地面工程简化后评价模版和格式编写报告。
（二）详细后评价由****公司委托具备相应资质的工程咨询机构承担项目后评价任务，但不得委托参加过同一项目前期工作和建设实施工作的工程咨询机构承担该项目的后评价任务。
第五十四条 对不能按期建成（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产项目应当组织开展阶段评价工作。
第五十五条 ****公司建立后评价与新上项目挂钩机制。所有新上项目应当有集团公司或****公司后评价管理部门出具的意见，其中改扩建项目应当有对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要依据。
第八章 财务和资金管理
第五十六条 各级财务部门在项目开工前应当对项目资金筹措情况进行落实，审计部门应当对资金到位情况进行监督。
第五十七条 财务部门根据年度项目建设计划筹措资金，工程管理部门根据项目建设合同和实际进度编制工程进度款资金计划，财务部门按照计划拨付工程进度款并监督使用，同时负责编报集团公司下达的年度实施计划中标定的重大项目和重点项目有关财务报表。
第五十八条 投资项目资金必须专款专用，任何单位和个人不得擅自挤占、挪用、置换或截留。
第五十九条 建设单位必须建立健全投资项目资金管理制度，严格执行项目财务管理规定，建立专账管理并按项目进行明细核算，加强使用管理和监督检查。
第六十条 集团公司限上项目及****公司限上项目的工程最高限价由基层单位进行初审，****公司财务资产部审核。限下项目工程最高限价由各单位审定。
第六十一条 集团公司限上项目工程结算由基层单位进行初审，****公司投资管理部、工程管理部审核，审计部进行内部审计，对集团公司抽查审计的部分重点项目，需报集团公司组织审计。其他项目（****公司限上项目和限下项目）由基层单位进行初审，****公司投资管理部、工程管理部审核，审计部组织审计。工程结算送审及审计时效性为项目验收投用后12个月内完成，对送审工程总造价超过计划总投资的，由基层单位予以书面说明，在剔除材料价格、政策性费用调整等合理因素外，仍然超计划的建设项目，提请公司党政联席会审议。
第六十二条 集团公司限上项目工程竣工后，由基层单位财务部门编制财务决算报表，****公司财务资产部审核，审计部进行审计，最后报集团公司组织审定。其他项目（****公司限上项目和限下项目）由基层单位进行初审，****公司财务资产部审核，审计部组织审计。
第九章 责任追究与奖惩
第六十三条 ****公司开展投资管理工作评优活动，对投资管理先进集体和先进个人予以表彰和奖励。
第六十四条 违反本制度规定，有下列行为之一的，按照集团公司《员工奖惩办法》及其他规定进行处罚，并纳入项目责任单位及其主要领导、分管领导等人员的业绩考核。
（一）未履行投资决策程序的计划外投资项目，未经批准或授权对外投资；
（二）越权审批或者擅自立项；故意造成单项工程缺漏，扩大范围“搞搭车”项目，弄虚作假；擅自扩大建设规模或引进范围、变更建设地点或内容；
（三）概算超估算，预算超概算,决算超预算；
（四）故意拆分项目逃避审批；
（五）擅自开工建设，或未经批准提前开展设备订货；
（六）违反本制度规定或集团公司招标、合同、质量、HSE等有关规定；
（七）对投资项目未进行有效监管，发生损失未及时采取有效措施；
（八）未按照规定造成投资损失的其他情形。
第六十五条 合同相对方不按合同履行设计、监理、施工、采购、中介服务职责造成项目损失的，除追究其合同违约责任外，列入****公司黑名单，三年内不得参与集团公司及所属单位投资项目的招投标及商务谈判。
第十章 附 则
第六十六条 本制度由公司投资管理部负责解释。
IT项目管理制度13
1、协助项目经理实施公司质量方针、项目部质量目标、及项目质量保证计划，参与组织工程质量策划，对工程质量负直接责任，在工程质量管理方面直接对项目经理负责；
2、贯彻执行国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目阶段质量目标和总体质量目标的实现；
3、 领导项目部建立质量管理保证体系，主持项目的质量工作专题会议，形成书面的整改意见，并负责监督整改；
4、组织人力物力资源的活动，分析质量情况，在施工过程的进行全面质量控制，及时协调和处理实施过程中遇到的问题，并制定预防、纠正与改进的质量措施；
5、负责指导施工材料、半成品的检验、试验和管理，落实工序隐检，组织分部、分项工程质量评定；
6、负责督促施工队落实“三检制”，组织项目部定期进行工程质量检查，参加上级的质量标准检查及现场的.经验交流；
7、负责与质监站的工作联系，负责与业主和监理工程师的质量工作协调，协助业主和监理工程师组织好竣工验收工作；
8、负责组织、主持召开工程质量会，对质量有奖罚权；加强对各专业分包单位的质量检查和监督，确保各专业分包单位的质量符合规范要求，并定期向业主和监理工程师提交工程质量情况报表；
9、负责将项目质量目标的进行分解落实，并监督实施，加强过程控制和日常管理，保证项目质量保证体系有效运行；
10、负责实施过程中工程质量的质检工作，加强各分部分项工程的质量控制，对达不到质量要求的部位行使“一票否决权”，并要求限期整改；
11、负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；
12、负责工程竣工验收备案工作，在自检合格的基础上向业主提交工程质量合格证明书，并提请业主组织工程竣工验收；
13、负责组织监督检查工程施工劳动合同的实施执行；
14、负责审核、并签字确认各分包施工队组月结算工程量的实际完成情况及实体质量情况，对于达不到要求或不符合实际者，有权对其进行合理处罚，甚至不给予结算。
IT项目管理制度14
现场监理工程项目计划管理制度
1、计划管理的目的是为了保证工程项目按照国家计划和业主要求顺利实施，编制的原则应是在充分调查研究的'基础上，作到科学、合理、便于执行。
2、计划编制包括：
工程项目总体控制网络计划（进度平衡计划）；
工程项目一览表；
投资计划年度分配；
施工单位承包工程划分表等。
3、工程项目总体控制网络计划应在充分调查研究的基础上，熟悉设计文件并与业主充分交换意见后编制。总体控制网络计划要作好进度平衡，表明各种设计交付日期、设备供应期、施工进度、试车时间、生产准备等与工程有关的各项工作。其编制应符合有关规范规定。
工程项目总体控制网络计划应在监理委托合同签字生效后一个月内编制完成，并提交业主审核。
4、根据设计文件编制工程项目一览表及投资计划年度分配表，应根据工程进度安排作好资金平衡，并提请业主及时筹措建设资金。
5、施工单位承包工程划分表应根据施工合同编制。
6、监理单位应认真审核施工单位提交的施工进度计划及月进度计划表，使之与总体进度网络计划相一致，否则应采取措施。认真审核施工单位提交的月统计表，作好进度分析。
7、要作好实际进度动态分析，查找工期提前或滞后的原因，采取措施努力使实际进度接近计划值。这些措施包括技术措施、经济措施、组织措施等。
8、总体控制进度网络计划应根据执行情况不断修正，至迟每半年进行一次。
修订前应充分作好分析工作，使之更加切实可行。
IT项目管理制度15
1、目的和范围
为加强工程项目的管理,规范工作流程,提高工作效率,及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况,制定本办法。
工程项目是指公司新建、改扩建工程项目,技术改造项目,安全措施项目,环保措施项目,构建筑物维修项目,其他项目等。
本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。
2、总则
2.1管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告(方案)、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。
2.2建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安措、环措项目等委外建设由公司确定建设方式;内部工程项目建设实行项目经理责任制;其他项目由企业管理部负责组织实施。
2.3计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外,未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。
3、项目的立项、审批
3.1新建及改扩建项目。由研发中心编排下一年度实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告,经总工程师审核后,企业管理部列入公司年度计划。
3.2技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议,经专业管理部门组织专业技术人员评审完善,提出投资效益评价报告和可行性报告,报分管领导审定,企业管理部列入年度投资计划。
3.3构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准,公用设施由生产技术部安排,报分管领导批准立项,由企业管理部列入年度计划。
3.4其他项目。除上述项目外,其他项目由企业管理部编制实施计划,报分管经理批准立项,由企业管理部列入年度计划。
3.5以上各类项目由公司经理办公会审核,董事会批准立项。
3.6项目立项、审批权限。概算投资额在10万以下,由总经理批准,投资额在10万元以上100万元以下,由经理办公会审核批准,投资额在100万元以上,由董事长或由董事长代表董事会(股东会)批准。
3.7突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施,在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。
4、项目实施部门及基本职责
4.1项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。
4.2未实行项目经理部负责实施的项目,由专业管理部门或企业管理部负责实施,部门主要负责人为项目的责任人,全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。
5、项目设计
5.1项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计,对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目,由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草,总工程师审核,公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。
5.2设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求,报企业管理部下达设计任务。
5.3关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审,形成会议纪要。
5.4概算控制。在初步设计完成之前,设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在10个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于10%,应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于10%,应提出修改报告。
5.5设计进度。技术研发中心设计院每月25日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。
6、预算管理
6.1项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上,项目造价必须控制在预算范围以内。
6.2项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制,一式五份提交预算审核部门,并根据工程量提出审核完成时间的意见。
6.3预算审核部门按照相关定额标准及市场行情,及时完成预算审定,分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。
7、项目开工与施工
7.1项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间,工程预算等内容。
7.2由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标,确定施工单位和监理单位,并经授权签署施工合同。无监理单位的项目,由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标(拥有专有技术或专利技术)的项目,由项目实施部门直接委托施工单位,并经授权签署委托合同。
7.3项目实施部门负责施工前的准备工作,组织落实“三通一平”,负责项目“三同时”工作。
7.4施工单位编制施工方案和施工计划,绘制统筹网络图,制定施工进度目标,工程质量目标、安全和现场管理目标等,明确进度、质量和费用控制点。施工计划由项目负责人批准后实施。
7.5项目实施部门组织现场调查,与监理单位共同审核施工方案并监督实施。
8、厂供物资管理
8.1工程项目建设所需物资的领用通过工程项目专用章(或工程项目专用卡)的形式管理和控制。
8.2工程项目专用章由计划部门统一管理。
8.3工程项目施工前,项目实施部门将专用章启用报告报公司总经理或分管领导批准后,交企业管理部安排制作,并从企业管理部登记领取使用。
8.4工程项目建成、试车成功后,应及时移交使用单位。在工程项目移交后的下一个工作日,项目实施部门将工程项目专用章返交至企业管理部。企业管理部及时书面通知供应部和财务部停止该项目的领料和结算、入账。
8.5工程项目专用章返交至企业管理部后,用户单位为该项目领用的设备、材料原则上计入本单位的可控费用或技改技措费用,若确需进入项目造价的.,由用户单位专题报告总经理或公司分管领导,经批准后,由企业管理部特别说明并加盖工程项目专用章方可领料。
8.6有关责任:
8.6.1公司办公室负责工程项目专用章的刻制。
8.6.2企业管理部负责工程项目专用章的发放和回收,负责工程项目专用磁卡的制作。
8.6.3项目实施部门负责开具领料单或在使用单位的领料单上盖章,严格执行预结算部门审核后的备料计划,非备料计划中的材料一律不准盖章。
8.6.4供应部及仓库负责按照预结算部门审核后的备料计划的明细项目对项目实施部门的领料单进行审核、采购和发放,不符合领料要求的领料单一律退回,非备料计划中的设备、材料一律不准采购和发放。
9、项目变更管理
9.1用户变更。用户单位需修改任务范围、内容或增加内容,须提出书面申请,提交项目负责人及项目立项部门确认,报公司批准。技术研发中心设计院根据确认意见出具修改或补充通知单,分别送交项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位,并作出估算。
9.2设计变更。设计部门因设计遗漏或错误而需补充或修改设计文件时,须提出设计补充或修改通知单,并作出估算,由项目实施部门组织立项部门、设计单位进行确认,并报公司批准,分送项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位。
9.3施工变更。因施工原因而要求设计作修改时,由施工单位提出书面申请,报项目实施部门负责人批准。设计单位依据批准文件出具修改通知单或设计联系单,并作出估算,分别转发项目负责人、施工监理部门、用户和施工单位。
10、竣工验收
10.1竣工图的绘制与审核。施工单位负责绘制竣工图,提供相关的竣工资料,交项目实施部门汇总及审核。
10.2申请专业验收,编写验收报告。项目实施部门组织公司各相关部门向市专业主管部门申请消防、环保、劳动、卫生防疫等专业验收,安排施工单位整改验收过程中发现的问题,组织编制专业验收报告。
10.3竣工资料的准备。项目竣工验收前,公司各相关部门准备好以下竣工验收资料:
a、项目立项部门负责提供项目立项过程中的各种请示报告、审批文件、往来文件及会议纪要;设计审查的会议纪要。
b、技术研发中心设计院负责提供设计委托书,项目建议书,设计文件、工艺流程图、重要技术方案、设计变更资料。
c、项目实施部门负责提供建筑、安装施工合同;工程监理合同;土地拆迁协议书;建筑安装竣工图;建(构)筑物的使用要点;交工验收证书及相关资料;工程审价报告;质监报告;单机试车运转记录;竣工验收申请报告;竣工验收报告;各类其它协议或合同等应当归档的资料。
d、供应部负责提供采购报告;采购清单;工程备品备件清点交接清单;设备采购合同;材料采购合同;质量保证书;使用许可证(压力容器)及设备使用、维护说明等相关资料;各类其它协议或合同等应当归档的资料。
e、生产管理部门负责提供机电设备、阀门、管道试生产情况评定;设备缺陷情况;分类检修规程;岗位操作法、工艺操作规程;安全技术规程;联动、生产试车运转记录及交工验收证书;开车报告;各类生产考核报表;试生产及正常生产水、电、汽供应情况;消防设施、“三防”措施情况评定;事故统计及技术处理资料;工程环保、三废处理及有关资料。
f、监理单位负责提供监理资质证明;项目监理合同及监理规则、监理实施细则;工程质量评估报告;分项、分部预验收资料;工程验收意见;监理工作总结及其它相关资料。
g、施工单位负责提供质检报告;建(构)筑物的使用要点;工程设备材料清单;设备竣工图和使用说明书;施工日记;交工验收证书;隐蔽工程记录和验收资料。
h、预算审核部门负责提供项目预算、项目结算完成报告。
i、财务部门负责提供项目筹资报告;项目投资完成情况报告等相关资料。
j、审计部门负责提供项目实施过程审计报告等相关资料。
k、档案管理部门提供项目从立项到竣工验收批准书全过程资料的归档。
10.4项目验收。由政府审核批准的项目,在施工结束、试生产检验合格,专业验收完毕并准备好各种相关资料后,项目实施部门向主管部门提出竣工验收申请,接受主管部门的验收。公司自行立项的项目由立项部门组织验收。
10.5固定资产移交。项目竣工验收合格后,按公司固定资产管理办法办理固定资产移交手续。
10.6施工结束一年仍未验收的项目,由项目实施部门负责人提出报告报公司,报告内容包括:未能验收的理由,存在的问题和解决问题的方案,由公司决定竣工验收事宜。
11、项目结算
11.1施工单位在项目竣工验收合格后,编制项目结算书提交项目实施部门,经初审并根据工作量提出结算审核完成时间建议,报结算审核部门预审核;结算审核部门在接到工程结算及时完成审核,并将审核结论返还项目实施部门。
11.2项目监理单位协助项目实施部门完成项目工程量的审核及资料的收集和审核。
11.3项目实施部门在竣工验收后收集项目结算资料,作出结算报告,由审计法务部签署审计意见后,报公司领导审批后,交财务部作为项目最终结算的依据。
12、财务管理及审计
12.1财务部根据项目进度安排和备料计划,安排项目资金计划,筹资并支付项目建设资金。
12.2财务部要建立项目建设超概预警制度,跟踪进度及资金支付情况,控制项目造价。
12.3财务部根据项目施工合同,提取质保金。
12.4财务部依据项目结算书,及时将建设费用转为固定资产。
12.5审计法务部要建立项目过程审计和终结审计制度,对项目实施过程进行全过程监督。
13、项目总结与资料归档
13.1项目投用后,项目实施部门及时将工艺查定资料及考核资料汇同项目试运行总结报项目管理部门,监理单位同时递交监理总结,以此作为监理合同的付款凭据。
13.2项目竣工资料、监理资料、验收资料及固定资产资料由项目实施部门整理汇总,在项目竣工验收后的30日内交公司档案科归档。
13.3项目中压力容器、压力管道、特种设备等,由生产管理部门办理注册登记并建档归口管理。
14、各项申报、审批工作程序
公司内部的申请批复由立项责任单位负责;对政府职能部门的申请批复工作,由各专业部门负责。
14.1环保审批、消防审批、劳动安全审批、工业卫生审批由安全环保部负责;
14.2规划许可证审批由项目立项部门、技术研发中心设计院负责;
14.3施工许可证审批由项目实施部门负责;
14.4资金筹集由财务部负责,项目评估资料由项目立项部门提供;
14.5压力容器、压力管道、特种设备使用许可证由设备管理部负责;
14.6投资计划、统计由企业管理部负责;
14.7项目审计由审计法务部负责;
14.8其他专业审查按协商情况解决。
15、后评估
项目投用一年后,由项目立项单位组织生产管理部门、企业管理部、财务部、审计法务部等对项目进行后评估,主要评估投资实施计划、各项单耗、效益达标情况和环保达标情况,提出后评估报告,经公司审核后,作为项目资料存档。
16、其他
16.1项目实施、竣工验收、审计结算、总结与资料归档各阶段工作的计划及完成情况按月定期报企业管理部,列入绩效考核。
16.2本办法未涉及的其他项目管理仍执行原规定。
IT项目管理制度16
一、风险管理目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划(质量、预算、进度、资源分配等)的威胁。
2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据first thing first的原则处理紧急事件。
二、风险管理与项目管理的关系
1.从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。
2.从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，避免遗漏而产生风险。风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价变更的不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
3.从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不 确定性，这有利于计划的准确执行。
4.从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监控，特别要注意经常出现误解和矛盾的职能及组织间的接口，这些可以为风险管理提供信息。反过来， 风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。
5.以项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实的。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体的应对措施，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险。
三、风险管理计划
1.风险管理计划主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理之中。
2.风险管理计划应详细地说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程所涉及的方方面面以及如何评价项目整体风险。
四、风险管理的基本原理
五、风险识别的方法
(1)文件资料审核
从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文件资料审核中识别风险因素。
(2)信息收集整理
1)头脑风暴法
2)访谈法
3)swot技术
(3)流程图法
流程图是将项目全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图。针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在 风险的威胁，分析风险发生后可能造成损失和对项目全过程造成的影响有多大。
(4)工作分解结构 识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成部分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系，这些可利用工作分解结构来完成。
六、项目风险控制
1.项目风险控制就是在风险事件发生时，实施风险管理计划中预定的应对措施。
风险控制的依据包括:风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。
风险控制的手段除了风险管理计划中应对措施外还应有根据实际情况确定的权变措施。
2.项目风险监控
项目风险监控就是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。
风险监控上建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础上的一种管理工作。通过对项目风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正 确的风险应对措施，从而实现对项目风险的有效控制。
七、风险监控的技术和方法
⑴建立项目风险监控体系 风险监控的方针、项目风险控制的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序等。
⑵项目风险审核
项目风险审核上确定项目风险监控活动和有关结果是否符合项目风险管理计划和项目风险应对计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到 预定目标的、有系统的检查。项目风险审核是开展项目风险监控的有效手段， 也是作为改进项目风险监控活动的一种有效机制。
⑶挣值分析
挣值分析就是将计划工作与实际完成工作进行比较，从而确定是否符合计划费用和进度的要求。如果产生偏差较大，则需要进一步对项目的风险进行 识别、评估和量化。
⑷附加风险应对计划 项目实施过程中，如果出现了事前未预料到的风险，或者该风险对项目目
标的影响较大，而且原有的风险应对措施又不足以应付时，为了控制风险，有必要编制附加风险应对计划。
⑸项目风险评价 项目风险评价按评价的阶段不同可分为:事前评价、事中评价、事后评价和跟踪评价;按项目风险管理的内容不同可分为:设计风险评价、风险管理有效性评价、设备安全可靠性评价、行为风险评价、作业环境评价、项目筹 资风险评价等;按评价方法不同可分为:定性评价、定量评价和综合评价。
八、风险监控方法:
1)(1)建立项目风险监控体系
(2)项目风险审核
(3)偏差分析
(4)附加风险应对计划
(5)项目风险评价
2) 风险应对计划的执行
风险应对计划是整个项目管理计划的一部分，其执行与其他计划的执行具有共同之处，只是风险事件一旦产生，其后果是严重的;而且有些风 险事件有可能是突然发生。
因此，必须给予更多的关注，要将风险应对措施落到实处;其次在组织上进行落实，如对风险的分析、跟踪、反馈、决策由哪些部门和人负责。
在编制风险应对计划时，很难预见到一切变化的因素，因此，只有通过调度工作，才能保证应对计划的顺利开展和计划任务的全面完成。
3)风险应对计划的更新
在风险应对计划执行过程中，如果所发生的风险事件是事先未曾项预料到的，或其后果比预期的严重，风险应对计划中预定的应对措施无法满足要 求时，必须调整或更新原有的风险应对计划，使之能适应新的情况，尽量 减少风险导致的损失。
4风险的防范和控制
风险的防范和控制涉及到这样几个问题:风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配;怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失;有那些风险防范和控制手段等。
4.1 风险分配的方法
m. osama jannadia、sadi assaf、a. a. bubshait、allam naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法:公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。
4.2 风险分配的原则
设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则:
(1)责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。
(2)风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。
(3)对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性
(4)应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。
4.3 风险转移的.方式
在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有:工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。
5减少设计—施工总承包风险的设想和建议
5.1 业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢
无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明:信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表(5分制)[7]。
5.2 建立理想状态下风险评估方法
项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。
5.3 完善总承包的配套政策和法规体系
我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。
IT项目管理制度17
项目经理部对全部进场分承包方必需进行验收,对分承包方施工工程质量、进度、平安、场容、现场文明进行有效掌握和考核。
1、工程施工阶段的分包管理制度
1)分承包依据工期、进度、方案、总包方的质量目标、质量方案、编制合理的质量管理制度,建立健全的组织机构、完善的质量管理体系。分承包方依据所包工程任务、特点、性质编制切实可行的施工方案和施工作业指导书和质量方案,并经总包方项目技术负责人进行审批,经审批同意后的施工方案初稿,同时此方案亦作为我方监督检查的依据。
2)对工程分承包方施工的'隐藏工程验收,项目派质检人员参与验收合格方可进入下道工序施工。对不合格品,按《不合格品掌握程序》督促分承包方返工或返修。
2、工程分承包方的考核和评估
1)项目部每月下旬对分承包方定期进行考核,内容包括:分承包方听从总包现场统一管理,有健全的组织机构,人员职责及目标明确,注意质量,对设备和计量器具进行维护管理。
2)扎实进行质量检验和试验,主动预防不合格品,工作制度完善并能定期检验和考核,有严格的物资选购制度,决不使用不良材料,合理支配工程进度,达到工期掌握要求,平安生产、文明施工、维护业主声誉。分包工程完工后由项目经理组织填写评估看法,经考核不合格的分承包方应从合格分承包方花名册中除名。
3、工程分承包管理措施
1)分承包方纳入项目质量管理体系,严格执行gb/t19001-20xxidtiso9001:20xx《质量管理体系要求》标准,强化质量管理手段,做好以下几项工作。
2)分承包方进行进场人员质量意识教育,施工前进行技术交底,项目质检人员不定期进行抽查,无技术交底将对分承包方进行惩罚。
3)分承包方质检人员进行严格的工序过程质量掌握,对隐藏工程、重要项目、关键部位会同总包方质检人员共同验收合格后方可进行下道工序施工。
4)分承包方依据工程施工或易消失质量缺陷和产生质量通病的部位、编制预防措施,经项目技术负责人审批同意后,项目质检人员会同分承包方质检人员共同进行监督检查,预防质量通病、质量缺陷的产生。 5)不定期对分承包方原材料、成品、半成品进行抽查,检查其出厂合格证,复验防止不合格品进场。
6)督促分承包方做好资料与工程同步,全部技术保证资料齐全、精确 、工整。
7)抽查分承包方建立质量掌握状态台帐(过程状态、物项状态、试验状态)。
8)定期会同项目经理部参加对分承包方进行考核。
9)分承包严格按施工检验班次制定标准进行评定,分承包施工任务完工移交时必需达到合同要求。
IT项目管理制度18
在施工生产过程中,员工即是保护的对象,又是安全生产的具体实施者。在提倡以人为本的安全管理理念,充分尊重员工的同时,还必须充分调动其主观能动性,通过对各类人员,包括领导、工程技术人员、管理人员、班组长和操作工人,在安全生产政策、法律法规、安全技术、管理、技能等方面,进行有计划、有步骤地组织教育培训,全面提高各类操作人员的安全环保意识、知识和技能,提高安全文明施工和持续改进的自觉性,提高安全生产技术水平,养成良好的工作习惯,确保每一名员工都能达到所从事工作岗位规定的素质要求,进而把安全政策、法规与安全行为准则转化为员工的自觉行为规范,从根本上杜绝不安全行为,防止事故的发生。
1、安全培训实施
安全教育培训将根据工程进展、劳动力需求以及施工作业特点和职工入场情况,有计划,有层次、有步骤地推进,做到有计划、有落实、有总结分析。只有经过培训、并考核合格的人员才有资格获得授权进入现场作业。
项目部的安全教育培训工作由综合部负责实施,综合部具体负责实施项目部的安全教育培训组织、培训有效性评估等工作。
综合部负责根据各班组提交的培训需求,汇总后编制项目部90天滚动培训计划,审核和组织实施,经项目经理批准后实施。质保部、安全部负责对实施过程及效果进行协助、监督、检查。
2、安全培训计划
项目部各部门结合施工作业计划以及本班组的人员结构等实际情况,提出职工安全培训需求,报综合部汇总。
各单位提供的培训计划包括对新进场人员三级安全培训、特种作业人员证件复审培训、应急救援人员、义务消防队员、治安保卫人员、兼职安全管理人员年度培训以及其他相关人员等的安全培训计划。
综合部劳资培训组负责根据各单位提出的培训需求计划进行汇总,编制年、季、月培训计划,经副经理批准后实施。
3、培训对象及培训意识和能力要求
所有需进入施工现场的人员都必须先接受入场三级安全教育,经考核其意识和能力达到要求后,方可为其办理准入证,安排其上岗作业。
特种作业人员必须是接受过地方劳动管理部门组织的专业安全知识和安全操作技能培训,并经考核合格,取得特种作业资格证后,方可持证上岗作业,但其入场前同样需接受相关入场前的三级安全教育以及考核,经考核合格全,方可为其办理准入证,同时要求其持证上岗操作。
对实施新工艺、新技术或使用新设备、新材料时,综合部、技术部以及安全部必须协同,对相关人员进行有针对性的技能、安全环保培训,必要时应对培训效果进行考核,对考核合格者,方可安排其上岗操作。
对与工程质量、安全、环保有影响的关键性岗位的管理或施工人员(如质保、质检、施工人员、安全监督检查、治安保卫、应急救援、消防保卫、材料设备管理、仓库管理、食堂餐饮人员、卫生所医务人员等)必须先培训后上岗,同时每年应根据国家有关法律法规的要求,安排其接受相应的安全培训教育。
临时调整工作岗位或离岗三个月以上六个月以下需重新上岗时,要重新进行岗位(班组)安全环保教育培训。职工离岗六个月以上者需重新上岗时,需重新进行三级安全环保教育培训及考核。
从事特种作业的人员按国家规定进行专门的安全知识与操作技能培训,并经考核合格,取得特种作业资格证后,方能上岗工作,并根据国家相关法规规定定期进行复训。
项目经理、总工程师,施工经理及各级管理人员必须接受国家法律法规所规定的安全环保教育。
4、内部培训
在项目部范围内组织培训班,聘请地方政府、公安机关、业主以及项目部职能部门相关的专家、有经验的专职管理人员进行授课,开展的各种施工安全、劳动防护、治安保卫、卫生防疫等方面的安全培训。
教师的聘用:根据培训的内容和形式,由综合部与相关部门协商选聘。并填写《职工培训教师登记表》(见附五)。
教材的选定:由综合部根据培训计划,以及相关职能部门的要求负责选购。
4.1特种作业人员的培训
由综合部编制《特种作业人员培训取证审验换证名册》,综合部负责到期特种作业人员操作证的复审、换证工作。
4.2培训资料、证件管理
综合部负责培训资料的'整理、存盘工作。
对经过培训合格后所取得的培训合格证原件,由综合部统一登记、保存、复印,其复印件交本人使用。
5、劳务工的管理
项目部综合部负责对劳务工进行管理,负责对相关劳务工进行有针对性的入场培训教育,并做好记录;
项目经理部人劳部、工程部要对劳务工的施工安全管理进行全过各有针对性的控制,使其按公司/项目经理部和业主的安全施工管理的有关规定进行规范作业。如有违反,按合同/协议书规定进行处理;
劳务工享有与公司员工同等的职业安全健康保障的权利,并应按合同、协议书要求创造条件,采取措施,使劳务工减少或杜绝伤亡事故的发生;
5.1在对劳务工的安全管理中应确保以下各方面:
不使用童工,保障妇女的劳动保护权益;
劳务工工资按时足额发放,不克扣、拖延;
劳务工的工作时间合理,不超量加班,以免因疲劳过度而致工伤事故的发生;
劳务工的工作与基本素质相适应,并对其做针对性的安全培训和技术培训;
劳务工的劳动保护满足法律、法规和相关规定的要求;
为劳务工提供卫生、整洁的生活、文化设施条件;
劳务工享受本公司员工的现场医务急救服务;
劳务工享有工伤保险待遇。
分包商的安全管理符合相关法律、法规要求。
分包商的安全管理符合职业健康安全和环境管理要求。
IT项目管理制度19
1、把安全质量放在首位,按图施工,保质、保量按时完工。
2、上班时间规定为上午8:00―12:00,下午14:00―18:00,晚上加班19:00―22:00,必须在规定时间内上班,不得迟到早退。
3、严禁在施工现场吸烟、喝酒、赌博、打架。不讲脏话。穿拖鞋、随地大少便,乱接临水临电,注意防火防盗,下班时必须窃断电源,关好门窗。
4、本公司人员进入施工现场后,必须穿工作服及配戴工作证。
5、现场施工人员未经公司主管同意不得向业主索取财物。
6、注意保持现场清洁,每天保证下班时彻底清理淤泥,装袋材料、工具归仓入库,摆放整齐,归类有序。
7、待人有礼、讲文明、参观人员进入现场参观须点头示意问好。
8、施工现场业主原有财产、物品进场清点不得损坏,现场保护完整无缺。
9、本公司管理技术人员要以团结为核心,高标准严格要求的做好工程。
10、不得使用业主新装洁具及其它配套设施。
11、技术方面要求,按照公司培训规定及验收标准,达到互相监督不留死角。
12、工程如有变更和增加应书面通知甲方确认,认真填写增加项目单,做好各项工程记录。
13、工程完工后由班组长现场核实后提供工程竣工图。
IT项目管理制度20
1、项目经理部要加强机械设备综合管理,设置懂机械设备管理工作的专职(或兼职)机务管理员,充分发挥机械设备的效能。
2、项目开工前必须制定机械设备使用的布置方案,根据施工进度要求合理选配及时进场,满足施工需要。
3、施工项目机械设备必须实行统一管理(包括自有、租赁、分包单位自带的机械设备),由机务员按规定要求对进场的机械设备进行验收,合格后向有关人员和操作人员进行安全技术交底,手续要齐全,记录要认真,而后方可使用。
4、机械设备的操作人员按规定持有效证件上岗操作,在用的机械设备安全防护装置必须齐全有效。
5、项目机械设备使用管理必须坚持“三定”工作。
6、要合理使用机械设备,安装要符合规定,特种机械设备要制定专项的安全技术要求,机械设备使用环境要符合文明施工管理要求。
7、贯彻“安全第一,预防为主”的方针,如若发生机械事故,应保护好现场及时上报有关领导和部门,同时采取一切可行的措施,防止事故进一步的扩大,在事故处理上要坚持“三不放过”的.原则,加以整改,杜绝事故重复发生。
8、坚持机械设备使用“十字”作业法,加强维修保养工作,严禁机械设备带病运转作业。
9、项目经理部要积极组织有关人员,参加公司组织的关于安全使用机械设备的教育和技术培训,使得操作者懂技、会操做、能维修。
10、项目对机械设备使用要进行经济合算,作到资料完整齐全。
【IT项目管理制度】相关文章：
项目管理制度05-23
项目管理制度06-19
IT项目管理制度04-16
项目工期管理制度07-13
公路项目管理制度07-12
项目投资管理制度08-07
研发项目管理制度11-16
项目管理制度汇编09-02
公司项目管理制度07-12
基建项目管理制度06-09