银行数字化转型个人心得
随着手机银行的功能不断丰富，很多人都不需要网点了，所以银行数字化转型是一只新型的方式。下面是小编为大家收集整理的银行数字化转型个人心得（精选10篇），希望对大家有帮助！
银行数字化转型个人心得1
无论怎么定义企业的数字化，企业数字化的内核归根结底还是业务的数字化，但是业务的数字化又不可能只通过聚焦业务本身来实现，还需要诉诸企业整体的系统性转化。
所以我们可以有两个结论，一是要研究企业的数字化转型必须要深入到具体的行业场景，那种不讲行业，不涉及业务，宽泛地空谈企业数字化转型只能是貌似说了很多，但是相当于什么都没说，因为一切都是泛泛而谈，没有任何作用。
二是要研究企业的数字化转型必须要讲究系统性，整体性，那种基于企业客户营销、产品设计等某些局部问题开讲数字化的观点貌似言之成理，实际上是恰恰忘记了企业数字化转型的实质，误以为企业整体不动，个别局部可以单独完成数字化。
那么问题来了，既然企业数字化的正确姿势是既要切入业务，又要整体布局，那么具体该怎么搞？有没有一本这样的书供大家参考？答案是，这本书很可能就是一个不错的选择。本书以银行业为切入点，提出了一个完全符合上述要求的企业数字化转型思路，很有创见，具体价值点如下：
第一、提出了一个不俗的数字化转型概念
到底什么是数字化转型？在当下数字化转型定义多如牛毛的背景下，想明白这个问题是企业数字化转型的第一步，而且是至关重要的一步，一旦定义错了，就意味着方向错了。所以作者在回顾银行业发展历程和综合分析业内大型玩家数字化理念的基础上，提出了自己对于数字化的定义：“通过各类手段，将人类行为最大限度地向虚拟空间转移，并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动。”这个定义比较抽象，换成大白话：数字化就是把原来线下干的活，尽量转到线上去干。这个定义相对于其他说法，最大特点是具有更加强大的涵盖能力，能够把各种数字化领域里已经出现的、已经想到但还没有出现的、尚未想到的创新创举基本上一网打尽了，为数字化具体举措留下了巨大的想象空间。
第二、指出了一个企业数字化转型的整体构建思路
企业数字化转型是企业的一个整体行为，是一项战略工程，一项系统工程，所以就需要抓好顶层设计，整体规划，统筹布局。那么问题来了，具体路径和办法是什么？作者的答案是企业架构。企业应该发挥企业架构的桥梁作用，通过业务架构完成转型战略的分解和结构化设计，IT架构又通过业务架构实现对战略的支撑和落地。作者指出了方向，也给出了一套在银行业如何借助企业架构这个工具落地数字化转型的建议。
一方面，无论读者身处哪个行业，都能从作者的思路中获得启发，另一方面企业架构的日子本来就不好过，在数字化转型中又把它参合进来，有可能进一步增加这项工作的复杂性，但是不管怎么样，作者通过自己的思考和努力把企业数字化转型需要系统性考虑这个问题抛了出来，所以即使他的思路未来被证伪，但是这本书的价值将难以被否定。
银行数字化转型个人心得2
近日读了付晓岩老师出版的《银行数字化转型》这本书，受益良多。我把我自己主要的体会，分享给大家，欢迎大家购买、阅读这本书，有问题也欢迎与我交流讨论。
在大众的观念中，科技发达的今天，银行给我们的感觉，好像它是古老的、落后的、落伍的，特别是在微信支付和支付宝支付发达的今天，好像银行在数字化这条路上走的慢了。正因为他们的慢与迟钝，才导致支付宝等第三方支付工具的崛起。
其实真实情况不完全是这样的，从这本书里我们可以了解到，银行的数字化转型，距今已经有40年的历程了。比阅读这本书的大多数读者年龄都要大。
早在上个世纪，1979年咱们国家刚开始改革开放的时候，国务院就批准了银行业引进国外计算机进行试点。央行也就是中国人民银行，是第一个引入的。当时引入的是IBM的System 360系统，该系统造价不菲，接近50万美元，换算成今天的人民币，有三四百万。
早在1987年，人民银行就批准陕西、广东两个省的分行进行网络化试点。上世纪80年代，那个时候国内还没有互联网，那么银行之间是怎么通讯的呢？
他们使用专用的卫星通信网络，比我们今天用的网络，4G啊，WiFi啊，都要先进。
从1979年算，然后到今天，银行的数字化进程已经持续了40多年。
蚂蚁金服成立之后的2014年，在一次峰会上，马云就曾对大家讲：「银行不改变，我们就改变银行」。
那么在长达40年的转型历程里面，为什么银行落后了？是他们不够努力吗？是他们的技术不够先进呢？还是他们没有前瞻性科技思维呢？
其实可能都不是。
以技术而论，恐怕很少有互联网企业能够使用卫星进行通讯吧。在民用科技方面，上海在2018年4月，就已经上线了无人银行。这家银行没有人，所有的业务，都是通过人脸识别、语音识别等等一系列现代的人工智能技术实现的。
在创意上，还有我们现在日常生活中用的最多的二维码支付，也是银行的人才先想到的。扫码支付这个想法，在民企大量应用之前，在银行业早就想到了，但是他们没有把它大量推广的应用场景。
在科技发展理念上，招行银行行长田惠宇2007年就已经指出，招行必须举全行的洪荒之力，以推进招行的「网络化、数据化、智能化」科技战略。
在2018年的银行业年报中，工行、农行、中行、建行、交行等几大银行，在报告中提到金融科技的次数，都高达十几次甚至几十次。
所以，无论从技术上，还是从创意上，还是从科技发展的理念上，银行其实都不能算落后。
那么，是什么原因导致银行「先行而后觉」呢？为什么发展的早，却反而落后于第三方民企支付公司呢？
这个问题，不是一两句话可以总结出来的。在这本书中，付老师做了详细的分析及分享，欢迎大家从这本书里去寻找答案。
这本书在京东就有销售，感兴趣可以直接去购买。如果我有新的读书心得，会继续与大家分享的。
银行数字化转型个人心得3
这本书看完了，说说自己的感受哈。
现在人们都在说数字化，提起数字化，好像谁都知道一些。但什么是数字化、数字化的准确内涵是什么？如何在时空范围内界定数字化？在这些根本问题上、似乎还缺少一些统一的认识，你以为的数字化和我以为的数字化可能并不是一回事，这样难免会你说的、我说我的。就拿我来说吧，在看各种关于数字化的文章时或多或少都会有一些稀里糊涂的感觉，觉得有些数字化好像就是线上化，有些好像就是场景化，有些则是云计算、区块链、AI啥的堆砌，反正啥玩意儿新我就堆啥。
但本文作者并没有故弄玄虚或堆砌一堆概念辞藻、让人云里雾里，而是老老实实地按照自己的理解：
1. 数字化是信息化的延续，咱们现在还处于信息化阶段，连信息化高级阶段还没有达到；
2. 咱们现在关注的还是“实现”，而数字化阶段更应关注“现实”：
1) 所谓“实现”就是采用诸如线上化、与客户“交流”、场景化、云计算、区块链、AI等手段提取人类行为的部分信息来为人类服务；
2) 所谓“现实”就是像“数字孪生”、“数字现实”这样，将真实世界完整无遗漏地放入数字世界当中，这样可以最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的生产组织形式、社会活动方式；
3. 数字化不是一两家企业的数字化，数字化必然是整个社会的数字化。
个人认为，仅从上面对“数字化”这样诚恳清晰的解释来看、就体现了作者严肃认真的做事态度。
作者积20年的银行工作经验，以“银行数字化转型”起讲，同时也描述了作者对未来社会形态、组织形态、银行形态、银行定位、银行未来转型方向等方面的思考。
如“银行集中承担金融风险的业务模式”向“更为对称的分散承担金融风险业务模式”的转变，即经营风险到经营撮合的转变，这不可以说不是一个巨大的颠覆。从以“息差”为代表的自营业务收入到以“撮合”为代表的服务性收费，银行目前赖以生存的基础都被颠覆了。就这一点来说，可能很多人都接受不了，但随着未来数据的丰富、开放与对等，银行恐怕只有主动颠覆自己了。当然，说颠覆并不是马上就要颠覆，而是要认明这个趋势，比如说作者所在的建行现在不就在做“房屋银行”这样的事情吗。作者也说过：“吃规模的日子不知道还能维持多久？”。
对于上面这个例子，我一开始也有过疑惑，会不会有银行钻空子？实际上是自己的钱，却以撮合、以通道类贷款的名义贷出去？但仔细想想，这些风险并不会改变未来的总体大趋势，这就像凯文凯利说的那样，未来的总体趋势是可以预测的，虽然它的细节无法预测（如：我们无法预测哪个银行能够成功转型、未来的银行形态会进化成什么样子、谁又可以持续进化等）。
可能有人会问，细节无法预测，这些大的趋势谁都知道，银行又能做什么？本文作者提出了以思维转型、全局视角、随时调整、不断发展进化中的“企业业务架构”来迎接未来的数字化挑战。
对于很多中小银行来说，他们可能并没有足够的实力来把行内业务全部梳理一遍、并自行建立起对应业务的技术实现，即：各个模块、各个子系统还是要靠各个厂商分别来实现。但个人认为，抓大放小，银行还是得有整体的全局统筹把控能力，这样虽然不能像大行那样面面俱到，但至少也可以做到在整体上心中有数，而这其实也是业务架构、是High Level的业务架构。
如果想要了解更多关于业务架构方面的信息，个人强烈推荐该作者的另一本书《企业级业务架构设计-方法论与实践》。
那可能又会有人问：未来的银行业务可能都会云化、特别是公有云化，那公有云之后，作为连接业务与技术桥梁的、业务架构的重要性是不是就会降低呢？个人认为，业务架构不管什么时候都是重要的，业务架构首先是对企业整体业务能力洞察与规划的结果，规划之后就要落地，不管是云端的“实现”、还是未来的“现实”，这座桥梁仍然都是需要且重要的。
那可能又会有人问了：数字化转型是领导要考虑的事，我是不是不用看这本书？坦白地说，我个人觉得，对于很多参加工作时间还不长的人来说，他们可能会觉得这本书有点虚、自己的工作用不上这些，但至少这本书里提到了业务架构，而且我们每一个人都身处于信息化向数字化过渡的历史阶段当中，不管是谁（不管是业务人员、还是技术人员），都有必要了解当前的现状和未来的发展趋势，只有这样才能够明确发展路径、更了解当前的工作、在工作沟通中更容易理解对方、在总体目标上更容易达成共识。
感谢这本书给自己带来的感受和体会，再次感谢！
银行数字化转型个人心得4
最近一直在读《银行数字转型》，这本书忠实记录了银行近40年的信息化历程，很难得，每翻看一页，总会涌起许多感慨。银行对我们很多人来说，就像萧亚轩的那首歌，是最熟悉的陌生人。在移动支付还没烂大街的年代，发了工资领了红包，我们会上银行把钱存进去，感觉手长多了发痒总想剁几只，我们又会上银行把钱取出来，银行四舍五入约等于一台莫得感情的ATM机。这是我对银行的主要印象，相信也是很多人对银行的主要印象，在更多的时间里，银行更像是生活中的一块布景板，我们都知道它每天都在那里，但没谁关心它每天都在那里干些什么。移动支付崛起为新四大发明之后，手机就成了随身的ATM机，我们深切感受到移动支付带来的便利，可是又有谁会多想一点，这会对本来就没什么存在感的银行带来什么冲击？
说来惭愧，看完这本书，我才第一次以技术的角度重新审视银行。以前我觉得，银行嘛，不就是一天到晚和钱打交道。确实也是这样，但没这么简单。银行的传统核心业务一共三项，前面的存钱取钱，再加上读书时家里人寄的汇款，和买房时向银行借的贷款，概括来说就是“存贷汇”。
可是，银行需要借助什么手段才能向客户提供安全稳健的“存贷汇”服务呢？要知道，我们熟悉的工农交建，不是《哈利波特》里面的古灵阁，里面没有会使用魔法的精灵，可供银行选择的也不是什么黑科技，只有麻瓜最熟悉的技术。就拿转账汇款这个看起来简单得不能再简单的服务来说吧，《银行数字转型》里介绍，“汇”是银行体系作为金融基础设施而言最重要的作用，也是进入信息时代以前最难实现的部分，解决这个问题的关键是在银行之间建立高效的清算体系，在银行实现基于计算机网络化之前，这个过程是由人工完成的，当年跨行、异地汇款使用的工具，依靠的居然是古董级的挂号信和电报。
这就导致了一个有趣的现象。在我们的印象中，银行是非常保守的，只有长期使用、已经非常成熟的技术，银行才可能采用，轻易是不敢尝鲜的。但在信息化这块，银行却出人意料的是先行者。哪怕到现在，在不少人的认知里，“信息化”仍然只是一个新潮词汇，主要作用是写进产品介绍里，为了让人看起来显得更有科技感。但对于银行来说，信息化却是一个解决迫在眉睫的难题，能够实实在在提高生产力的解决方案。
银行从什么时候就开始进行信息化呢？不妨先想一个数，但答案多半是要出乎你的意料。《银行数字转型》里说，早在1979年，也就是十一届三中全会召开的次年，中国人民银行就启动了YBS（银行保险系统）项目，在多个地区开发银行会计联机事实处理系统和联行对账系统。
不过，要在幅员辽阔的国土上全面推行信息化，注定是一项宏伟而又艰难的工程，根据《银行数字转型》记载，当最后一批中国农业银行西藏自治区分行的114个网点完成计算机替代手工记账，时间的齿轮已经走到了2018年，已经走过了将近40个春秋。
在这40年间，银行的数字化发展也经历了许多风雨，因为业务要求，银行在信息化上走在了前面，同样因为业务要求，银行在移动技术上落后了一点。至于技术架构上那些分散式开发、竖井式开发等等教科书水平的坑，银行更是一个没落全踩了一遍。现在，银行正在努力抓住席卷而来的数字化浪潮，希望重新站在浪潮之巅。《银行数字转型》运用丰富的从业经验，对在这个过程中的一系列问题，包括什么是数字化转型、银行为什么要数字化转型、以及数字化转型的路径与目标，从多个角度进行了深入的思考，许多的观点无论是对于银行业内人士，还是数字化行业的从业者来说，都非常具有启发意义。
我特别喜欢尾声的“冷静看待数字化”，在现在这个数字化“高烧不退”的当口，很多人都在竭力叫卖数字化的种种好处，而对任何技术都必然存在的成本和局限选择了视而不见，《银行数字转型》这本专门写作数字化转型的书，却专设一章对此进行了探讨，这种理性客观的态度，我认为正是新技术能够顺利推广，能够给社会真正带来实惠所不可或缺。
书里的很多章节我都多次阅读，特别是反复阅读了“人工智能”的相关内容，
忍不住想要多说两句。《银行数字转型》认为人工智能是银行应用的这一系列新技术里面的“当家花旦”，工行、建行和平安等银行发布的科技战略中，都把人工智能放在了主角的位置。那人工智能在银行中都能干些什么呢？最直接的当属人脸识别技术用于客户身份验证，用户画像技术可用于智能营销，OCR、ASR、NLP等技术改变了传统的业务运营模式，带来了新的可能。2014年才兴起的“智能风控”，更是将银行非常关注的贷款不良率压低到了1.45%，远低于5.9%的平均水平，效果非常显著。很多人担心人工智能是泡沫，但从银行的应用实践来看，人工智能给行业带来的改变和提升是实实在在在的。
不过，《银行数字转型》也有所担心。银行的主业毕竟是提供金融服务而非理论研究，对人工智能的基础研究能力难免薄弱，更难和轻掷千金的互联网头部企业相提并论。我倒是乐见其成，一门技术能够良性持续发展，形成多个层次的成熟生态很重要。人工智能当然是前沿技术，有着体系庞大的复杂理论，但我在前面的文章里也一再分享过一个观点，人工智能的“能”，是能源的“能”，是新技术，更是新时代的水电煤。人工智能当然需要不断投入研究，但这门技术要真正飞出象牙塔，飞入寻常百姓家，靠的不是公式的优美漂亮，靠的是能不能够产生新的驱动。
银行是一个非常有意思的社会角色，可以很小，小到只有存贷汇，也可以很大，但能够在多大的平台上站稳脚跟，关键还是要看有多强的能力在后面支撑。《银行数字转型》说“银行终将改变”，我很赞同，我也相信，人工智能作为一种后劲十足的能源，所释放的强劲动能一定能够驱动银行开拓更广阔的空间。
银行数字化转型个人心得5
1、定义框架
数字化是指通过各种手段，将人类行为最大程度向虚拟空间转移，并且在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动。其中，数字化技术将起到关键性作用，因为数字化技术是最主要的生产力。数字化的目的是最大限度赋能个人，打破空间限制，形成有史以来最为灵活的生产组织形式和社会活动方式。[1]
从产业角度来看，经济社会可以分为农业、工业和服务业三大产业。从IT架构来看，主要分为三个层次：
（1）物理层，物理层主要由传感器、网络和其他硬件基础设备构成，负责数据的采集、传输和生产执行；
（2）平台层，平台层提供数据的存储、计算能力，由大数据平台和云计算平台构成；
（3）数字层，数字层由数据汇聚而成，构成数字资产，为产业底层的物理层通过数字化技术到虚拟空间的一个映射，可以在数字端虚拟整个产业的生产过程。三个层次与传统行业结合，实现了数据在行业内部的流动，构成完整的CPS系统，并且使行业间的协作成为了可能。
2、主流技术应用现存挑战
（1）云计算
目前金融机构主要是将数据中心改造为云架构，而且多存在为私有云建设方案。目前云计算在金融领域应用的最大问题在于其稳定性和安全性。在稳定性上，大规模的宕机故障对于金融机构和科技企业而言都是不可接受的。现有的云计算技术无法平衡高可用性和低故障性，必须做好应急预案保证业务连续性。在安全性上，云平台中数据泄露的情况时有发生。
（2）大数据
大数据应用不仅考察应用者对海量数据的储存、查询能力，更重要的是数据分析能力和数据治理能力，其应用上的挑战主要来源于技术层面和业务层面。在技术层面上，以Hadoop为代表的第一代大数据技术虽然占据更大的市场份额，但是云架构的大数据框架S3等逐渐显露出更大的竞争优势。在短期内大数据架构并不会发生变化，但是长期仍然会受到技术切换的影响。在业务层面上，国内对于大数据的应用主要集中在精准营销和风险管控上，但是存在的主要问题是较高的业务门槛，例如对建模能力（暴力相关到因果分析）的高要求。业务与技术的融合首先是人的融合，目前数据分析人才的缺口依然很大，这最终会限制企业应用大数据的结果和企业竞争力。（数字人力指数的建设）
（3）物联网
虽然从架构的角度而言，物联网设备处于整体架构的最边缘位置，但是它是打通企业与客户的接触的“最后一公里”。物联网技术可以为银行等金融机构提供广阔的延伸能力，能够帮助企业更迅速感知客户需求、积累信息。然而，物联网技术在金融行业的整体架构中依然作用有限，对于物联网技术，企业和金融机构需要结合边缘计算、边云协同进行更具备前瞻性的规划，研究如何通过智能设备更加接近了解用户。（注意技术之间的协同）
（4）人工智能
目前国内对于人工智能的应用主要集中在客户识别（尤其是人脸识别）、智能营销（加强客户画像和产品画像以及知识图谱的应用）、业务运营（RPA等）和风险控制（智能风控）四大方面。目前人工智能技术面临的挑战在于学习能力、数据隐私和人力替代造成阻力三大方面。在学习能力方面，人工智能在迁移学习[2]的方面进展有限，以极大数据量的训练模型难以更换应用场景，需要像小数据、可迁移的方向进行演进。在数据隐私方面，如何进行数据确权、数据使用成本问题需要进一步明确，需要从技术层面（模糊个人主键ID等数据脱敏技术）和法律制度两个方面加以解决。（需要确立法律制度明晰数据权限，保护用户隐私）在人力替代方面，人工智能带来的“颠覆性创新”不可避免会产生人力替代，尤其是大型国有企业和金融机构，一方面走在技术的前沿，另一方面也必然会面临更大的人力替代层面的转型压力，需要更加妥善应对。
（5）区块链技术
区块链技术的架构中包含数据层（狭义区块链）、网络层、共识层、激励层和智能合约层。国内金融机构对于区块链应用集中于防篡改的数据加固能力，因为区块链技术本身并不具备强大的数据储存能力。区块链技术面临的挑战主要在于：第一，没有充分利用信任，链上的金融产品没有多少变化，仅仅是对业务信息传递方式进行改变；第二，重平台而轻连接，企业级区块链的应用基本上都是联盟链的形态，节点的部署也是云化部署，需要在平台和连接之间进行更好的平衡设计。第三，对于价值网络的探索还存在欠缺，需要更加注重区块链和实体经济的深度融合，打造便捷高效、公平竞争的营商环境。
3、解决措施
上述问题解决的措施主要可以分为技术性和业务性两个方面，技术性问题例如云计算的稳定性和安全性、人工智能在迁移学习的方面能力有限、数据脱敏技术的发展等，需要更加深入进行产学研方面的协同进行解决，例如中科院的AI孵化技术服务于各个互联网科技企业等。在业务方面可以提出的措施有：第一，加强数据分析人才的培养，各个国家的数据战略中均有注重数据分析人才培养的人才战略。第二，注重技术之间的协同作用，避免“竖井式”的技术开发。第三，需要确立法律制度明晰数据权限，保护数字化时代用户隐私。第四，技术层面“颠覆性创新”所产生的人力替代问题需要进行妥善应对。第五，需要更加注重技术与实体经济之间的深度融合，解决中小企业的.融资问题和金融机构的风控能力。
银行数字化转型个人心得6
银行业当前正经历迈向全面数字化的特殊时代。
传统银行在产品更新迭代、客户体验优化等方面变得落伍了。
银行数字化转型的必要性变得更加明显。
（一）银行为什么要数字化
技术的发展，对金融服务将产生巨大的影响，将会产生新的服务场景和商业模式：
首先，永远在线成为可能，主要特征是实时交互，行为互联，移动端成为客户创新体验与企业内部协同的最佳平台，全新的服务模态会不断涌现；
其次，超级智能在5G助力下覆盖端、边、云，实现分布式的全场景AI，处处皆可智能合约，迎来实时的全新决策模式；
万物智联的数字世界，超过千亿个物联网终端将进一步激发全新的业务场景，实现从人的银行到物的银行的转变，推动产业金融的飞速发展。
多平台多节点的分布式协作已成为主流，这种自下而上、多方参与的模式将不断激发全新的商业动能。面临上述机遇和挑战，金融行业需要自我重塑，加速升级，以应对、适应新场景与新业态。
例如：智能汽车和自动驾驶的出现对金融服务意味着什么？不仅是一个全新的大规模新产业和新动能；也将会催生全新的服务场景，以及进一步的场景裂变。还有银行通过直播、短视频进行营销；煤矿的数字化、智能化；金融仓储的智能管理等等，这些都需要金融机构去适应、构建新的能力。
在这个自我重塑，加速升级的过程中，三个方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷将成为金融机构最关键的能力。金融机构如何通过数字化转型，实现技术、业务、组织的敏捷，如何更快地感知变化、应对变化。
第二是风控理念与模式的改变。在万物智联、实时交互的时代，基于数据的实时智能风控将决定未来的方向。
第三是超级生态模式，它将牵引金融的发展。随着分布式协作的普及，新的场景层出不穷，没有任何一家金融机构能够独自应对所有的场景，必须持续的开放合作，共建开放融合的跨界生态。
如果是实现自身重塑，加速升级，那么“银行数字化”是无法回避的话题。
（二）银行数字化转型该重视的几点
1：消除对数字化转型的误解
数字化转型的费用是很高的，对科技和人力的投入很大。
数字化也不等于IT规划，也不等于外部咨询，并不是找一家咨询公司外包就可以解决的问题。
对于银行业来说，数字化转型也不等于零售转型，也不能异化为消费贷、联合贷、助力贷。
评价一家银行是不是在认真做数字化转型，要从是否资源分配、调整组织结构多方面多维度考量。
2：数字化转型要有强而有力的“一把手”
银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得说，“责任都在主席台”。银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相信他们的专业性。
还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但是有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。
再就是文化的问题。例如员工看到一些问题敢不敢讲出来？这一点非常关键。此外，不要相信弯道超车。不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过去，这是不现实的，必然会吃亏。
根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。但部门壁垒足够低吗？恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。这个时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。
第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到位，不要干违反人性的事。
第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务是攻山头，要尖刀连突进，组织上要小团队，允许它跑起来；什么业务是基本面，要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。
3：技术人员要懂业务，业务人员要懂技术
无论是业务人员还是技术人员，保持专业性是一个重要的关键。在这个基础上，双方都应该对“业务”和“技术”有深入的了解。
现在很多银行机构都在谈敏捷，敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的决策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。一个什么都说了不算的人，一个啥事都要层层汇报请示的人，难以敏捷。
无论权力最后下放到业务人员还是技术人员，最后执行的时候都要求双方对“业务”和“技术”均有一定的了解，才可以做好数字化转型。
4：重视银行数据安全
相比于其他企业，银行一方面积累了金融生态中几乎所有环节的数据，是其重要的数据资产与竞争优势。
另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等方面受到严格限制，数据安全十分重要。
在数据监管与数据应用之间如何实现平衡，是决策者需要面临的难题，建议的原则是绝不能触碰监管的底线，而是加强对管理意见及规定的深入理解，在满足监管要求的前提下开展数据的分类分级管理。
未来，银行间的数字化转型将会越来越激烈。如何在时代数字化的浪潮逐步利用科技的力量实现对业务的赋能，是所有银行都迫切面对的问题。
银行数字化转型个人心得7
传统银行走数字化的道路，搞数字化转型，是近期的一个热点。大家对其重要性和必要性都谈得很多，我就不多讲了。我想以自己的切身体会，重点讲讲对于传统中小银行，尤其是边远地区的小型银行，在搞数字化转型的过程中，要厘清哪些观点？要注意哪些事项？
体会一数字化不是线上化
第一个体会，银行要做好业务线上化就必须要实现业务数字化，但是业务数字化则不是非要业务线上化，这是两件事情。
在以前尚未有互联网的时期，国外一些领先的商业银行则较早就有了一定程度的数字化，至少要比国内同业早十多年吧。当然那个时候你可以说只是在用小数据而不是在用大数据，但不管怎么说是在做数字化的应用。
为啥？西方社会劳动力成本多年来一直是一个驱动因素，长期重视精细化管理也是一个驱动因素。所以对他们来说，当时的数字化推进首先是从提高运营效率和提升服务标准化的角度出发。
在国内先期劳动力并不缺，银行曾经的黄金十年日子过得不错，所以对大多数中小银行来说都不怎么考虑可持续发展，至于提高运营效率和提升服务标准化的需求，在基本实施了业务的电子化和信息化后就满足了，并不去重视数字化智能化的建设甚至于不重视数据基础的建设。
这些年是因为互联网的兴起，带动了人们的线上习惯，而一旦要提供线上服务就不可能依靠纯人工流程，于是才倒逼着银行也开始重视业务的数字化和流程化。但在此之后，大多数传统小银行，依然也只是围绕着有线上需求的业务才在进行数字化的实践。
那么为啥要强调数字化和线上化是两件事情呢？因为今天国内的数字化尝试的确是由互联网运动带起来的，所以很容易让银行从业者误解为，我要搞数字化我就必须全面开展线上业务；我如果今天的主营业务还是纯线下的，尤其是自营的线上业务开展得不好，我就没有进一步做好数字化的动力和意义。这个理解是错误的。其实今天大多数银行的数字化转型都是先从线上业务开始尝试，还不仅仅是因为由互联网的进步所普遍产生的客户线上需求，同时也是因为今天银行的线上业务模式基本上还是相对简单并由此带来容易在数字化中低成本实现。
而线下业务或线上线下结合业务的相对低频率和相对复杂性，则将带来数字化实现的相对高成本。进一步在今天监管层对于银行线上业务的管控要求越来越严也越来越细的情况下，尤其是对于线上业务的属地化要求，必将导致大多数传统的地方小银行，不得不摆脱以全国性互金平台的流量导入为主的模式，而最终转变为以当地场景为主的模式来满足客户的线上服务需求。
同时，通过了一段时间的以探索和实践为目的的数字化创新，大多数小银行也需要考虑持续有效的大范围提高运营效率和提升服务标准化。在这种情况下，更为广泛地落实银行业务全面数字化则是一种必然的趋势。
体会二不能跳跃式发展
第二个体会，银行的数字化转型，一定要根据自身的情况，实事求是，循序渐进。我们今天整个银行业的数字化转型热潮，也是伴随着历史发展的循序渐进，走到了水到渠成、瓜熟蒂落这一步。我们后续数字化的进一步发展，也要尊重其自身的发展规律。
尤其是小型银行，不能好高骛远，不能被忽悠从而过分强调跳跃式迈进，还是要一步步踏实地走。可以强调快马加鞭强调小步快跑，但不要过分强调弯道超车。小银行今天的困境，集技术、资金、市场、人才、观念和体系等等各个方面，只能是通过稳健的方式逐步进行改造和推进。我们暂不去讲与数字化转型相关的管理框架和文化理念等等战略层面的问题，单就今天与数字化转型相关的一系列热门智能系统平台的落地来讲，要充分认识到只有在银行自己已经做好了最基本的电子化、信息化和流程化的基础上，才有足够的空间让这些新的技术与系统发挥出作用，否则就必须是该补课的要先补课。
所谓数字化本质上就是要将原有人工操作的业务流程按照系统可以识别的流程来实现。对于增量业务，一下子上来一套全新的业务模式并依靠全新的整套业务系统来落地也许还行，但对于存量业务则推进业务运营数字化是必须要与夯实业务运营流程化管理一起做好，是必须要与众多的现有系统完善吻合对接一起做好，也是必须要符合现有的数据积累与管理的条件。
很多小银行目前阶段的业务数字化，只能是达到准自动化的程度，不可能全面依赖数据和系统，此时还是需要有人工的参与。既然回避不了人工操作与系统自动化的交互，则在推进数字化项目落地的过程中，对原有的业务流程重新做好梳理则是一个必要条件。
这项工作是很花气力的。数字化智能化其基础是靠有效数据来支撑，而不仅仅是一套完美的系统和模型。如果自有的数据维度和力度都不够强大，如果所对接的数据针对数字化所应用的业务场景稳定性、耦合性、覆盖性都不好，那么引入一套时髦的系统和模型则经常会无法起到作用。要尊重客观规律顺着发展的自然途径走。
为啥强调不能跳跃？这个就像一个人要走完从小学到中学再到大学的历程是类似的。极其聪明和努力的人，可以将这个历程走得比较快，多次跳级进步。但可以设想一下，对于绝大多数学生来说，哪怕他在小学的学习中非常优秀，如果让其在小学毕业后跳过整个中学阶段的学习马上进入大学阶段的学习可行吗？
这个基本认识最重要的是表现在，在什么阶段决定上什么项目，不要被忽悠。
体会三管理好自己的数据
第三个体会：落地一个数字化项目，不仅需要像以往一样重视系统本身的实施，更要重视数据的落地及后续业务过程中对数据的存储管理。在数字化应用中，一个智能系统在另外一家银行落地效果好，不等于来了自己银行就效果好。即便是在实施的时候你已经有了有效数据资源，如果你后续无法获取相应的数据规模或数据迭代，很可能这个项目最终效果依旧不如意。
许多数字化项目可能导致落地效果不好的问题，恰恰不是传统中所认识的属于系统层面存在功能缺陷或落地实施过程中存在不准确对接等，而是银行自己所对接数据的持续性规模和质量保障。
在传统系统实施前，银行与开发商讨论的重点一般都是在系统功能方面，但对于数字化应用系统的实施，则一定要加强对于数据接口的文档、数据字段的取值范围、数据库与数据表的合理设计这些方面的深入讨论，并要结合业务的场景与流程，充分挑战数据字段在取值方面未来存在的各种可能性。
即使是一个好的数字化应用系统在自己银行算是落地成功了，后续的工作还是要在数据管理方面重视起来。一定要将设置完善的数据管理框架和培训精心的数据管理人员，与实施新的数字化应用系统平台同步推进。数据治理是一个永恒的命题，但不要老是在重复进行一边是对老数据的治理一边是对新数据的不善管理与分类。尤其是对所获取的数据进行充分合理的归类和标签，这是对当前业务数据在今后继续能够发展作用而不至于成为一堆废物的必要保障。
对于技术人员，通常只习惯于考虑所获得的数据在今天的应用中需要什么标签，而不擅长考虑留驻的数据以后会有的可能应用。而有些标签如果今天不打上的话，那过了此时则再也无法获取了。所以在设计的时候，要特别重视那些当今可以确定的但事后无法回溯的信息标签，并尽可能留下相关信息。
人们常常说银行其实不缺客户数据与业务数据，但实事求是讲银行虽然有很多历史积累的数据，但真的缺乏足够的能有效拓展应用的数据，因为在历史上我们对于数据的有效积累和管理做的不好。在后续的数字化转型的推进中，要让大家认识到养成在日常工作中把数据管理好的习惯的重要性，这个真不需要投入什么钱，但是很重要。
银行在与合作方的合作过程中，也要充分从后续业务的持续、合规的需求、客户投诉的处置、甚至于行内数字化人才的训练等角度，在合作双方未有实质性损害的基础上，充分获取未来可能双方相互有用的数据予以沉淀，哪怕在今日业务合作中暂时看不到即时作用。
总之银行搞数字化，发展到后期，系统可以买，人才可以招，但是你银行自己的历史数据如果没有存储好整理好的话甚至于有关键信息缺失的话，你就一筹莫展了。
银行数字化转型个人心得8
最近一直在读《银行数字转型》这本书，该书忠实地记录了银行近40年的信息化历程，每翻看一页，总会涌起许多感慨。看完这本书，我才第一次以技术的角度重新认识了银行业的发展。
以前我觉得，银行嘛，不就是一天到晚和钱打交道。确实也是这样，但其实又没这么简单。银行的传统核心业务共三项，前面的存钱取钱，再加上读书时家里人寄的汇款，和买房时向银行借的贷款，概括来说就是“存贷汇”。可是，银行需要借助什么手段才能向客户提供安全稳健的“存贷汇”服务呢？要知道，我们熟悉的“四大行”，不是《哈利波特》里面的古灵阁，里面没有会使用魔法的精灵，可供银行选择的也不是什么黑科技，只有麻瓜最熟悉的技术。就拿转账汇款这个看起来简单得不能再简单的服务来说吧，《银行数字转型》里介绍，“汇”是银行体系作为金融基础设施而言最重要的作用，也是进入信息时代以前最难实现的部分，解决这个问题的关键是在银行之间建立高效的清算体系，在银行实现基于计算机网络化之前，这个过程可都是由人工完成的，当年跨行、异地汇款使用的工具，依靠的居然是古董级的挂号信和电报。
这就导致了一个有趣的现象。在我们的印象中，银行是非常保守的，只有长期使用且已经非常成熟的技术，银行才可能采用，轻易是不敢尝鲜的。但在信息化这块，银行却是出人意料的先行者。哪怕到现在，在不少人的认知里，“数字化”仍然只是一个新潮的词汇，主要作用是写进产品介绍里，显得更有科技感。但对于银行来说，数字化却是一个能够实实在在提高生产力的解决方案。
在这40年间，银行的数字化发展也经历了许多风风雨雨。因为业务要求，银行在数字化上走在了前面，同样因为业务要求，银行在移动技术上落后了一点。至于技术架构上那些分散式开发、竖井式开发等教科书上的坑，银行更是一个没落全踩了一遍。而现在数字化浪潮席卷而来，网络金融风头无量，很多人都在竭力叫卖数字化的种种好处，而对任何技术都必然存在的成本和局限选择了视而不见。《银行数字转型》这本专门介绍数字化转型的书，却专设一章对此进行了探讨，这种理性客观的态度正是新技术能够顺利推广所不可或缺的，能够给社会真正带来实惠。
《银行数字转型》认为在数字化中，银行要想重新站在金融浪潮之巅，那么人工智能是银行新技术应用的“当家花旦”，工行、建行和平安等银行发布的科技战略中，都把人工智能放在了主角的位置。那人工智能在银行中都能干些什么呢？最直接的当属用于客户身份验证的人脸识别技术，可用于智能营销的用户画像技术，OCR、ASR、NLP等技术改变了传统的业务运营模式，带来了新的可能。 在新冠疫情的影响下，各大银行相继推出了多种线上服务，方便广大用户足不出户办理业务。其中，主要有转账业务、理财业务、小微贷款业务等等。这些线上金融服务依托大数据、人工智能等技术手段，转化为场景、智能、开放、创新的数字化线上银行，解决了用户的金融需求。“金融科技”与“智慧银行”成为焦点热词，这让银行的经营方式不再停留于实体网点与单据交接，开始依托技术走向创新发展。
所以作为银行，就要加大力度，推广人工智能技术、人脸识别技术、语音识别技术为智能自助终端设备提供便捷的交流方式，方便了客户使用。大数据技术为客户提供了千人千面的服务方案，不断提升客户的体验。发展网络金融科技业务，通过银行app及各种信息渠道开展各项业务，逐步去中介化、渠道去物理化、移动支付去PC化，需要对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视和思考。
总行提出的“48字”工作思路中，“科技驱动、价值创造”很好地诠释了银行未来科技引领发展的趋势与潮流。《银行数字转型》说“银行终将改变”，我很赞同，也深信不疑。人工智能作为一种后劲十足的能源，所释放的强劲动能一定能够驱动银行开拓更广阔的空间。
银行数字化转型个人心得9
新一代信息技术加速发展，引发了全社会思维方式、经营管理模式、市场发展格局的深刻变革。国家持续加大5G、云计算、超算中心等新型基础设施建设力度，数字经济迅猛发展，战略机遇百年难遇。在这个大变革、大发展、大融合的时代潮头，商业银行纷纷推进数字化转型，意在于市场竞争中赢得先机。但是，当前银行业对数字化转型的认知仍然存在较大差异，数字化转型的最终表现形式是什么、应该怎么做以及如何检验等问题亟待解答。对此，银行业需保持独立思考和冷静判断，从更深层次去研究。
商业银行数字化转型的新认识
数字化转型是商业银行调整生产关系适应生产力发展的内生选择。生产力决定生产关系，当新的生产力产生的时候，就需要调整旧的生产关系。对于商业银行来说，算盘时代有算盘时代的生产关系，数字化时代就应该有数字化时代的生产关系，数字化转型就是调整生产关系以适应生产力的过程。随着设备小型化、计算能力快速提升和成本大幅下降，以及存储、通信等基础技术的不断发展，促使了大数据、人工智能、云计算、移动互联等新一代信息技术迅速发展并进入成熟期，引发了商业银行服务方式、管理模式和竞争格局等方面的深刻变革，催生了商业银行的全面数字化转型。商业银行是主动还是被动调整劳动组合、业务流程、规章制度等生产关系来适应生产力发展，是数字化转型快与慢、好与坏的分水岭。
数字化转型的本质是用新技术对传统银行经营管理进行解构与重塑。数字化转型的本质就是通过对传统业务、流程等解构，再采用新理念、新技术、新方法对其进行重塑。在这个过程中，传统业务、流程等的要素没有减少，发生变化的只是结构、方式和方法。例如，传统信贷中往往依靠各类报表、关系维护、押品管理等发放贷款，而在数字化时代，不仅可以依靠各类报表，还可以利用税务数据、进出口单据、水电煤数据等，通过算法规则进行授信测算和风险管控。
数字化转型的过程是在全渠道、全场景、全链路下实现业务数据化和数据业务化的螺旋式上升。全渠道、全场景、全链路是指线上线下全渠道一体化，包括C端、B端、G端全部场景，覆盖业务拓展、市场营销、产品研发、风险管控、运营管理和资产保全等各个环节。在数字化转型的过程中，数据是关键，所有业务均要产生、沉淀数据，各类数据都要为业务发展赋能。全渠道、全场景、全链路下的业务数据化和数据业务化可以实现数字化转型工作从单点突破到全局优化。进一步地，将全渠道、全场景、全链路下银行与客户的每一次交互抽象为一个触点，客户或员工在每个触点交互沉淀数据后，通过决策算法生成日常经营中的作业或任务，再将作业或任务进行部署、执行或监控，最后回收。这个过程中，还会产生实时数据支撑业务发展，最终形成循环往复的闭环。目前大多数商业银行对数字化转型的认知和实践还主要停留在“业务数据化”上，在“数据业务化”方面的谋划和探索明显不足。
数字化转型的最终表现形式是人机协同下的“数据+算法”，人机协同中“数据+算法”比例越高，数字化程度越高。数字化银行是由人和机器组成的一套流水线，机器由“数据+算法”组成。人定算法，机器形成决策，人机协同执行决策。商业银行正在由基于主观经验的滞后离散经营管理转向基于数据智能的实时连续经营管理，而“数据+算法”是实现数据智能的关键。数据基础再好，没有算法便无法创造价值;只有算法，没有高品质数据也无法产生智能决策。
数字化转型的检验标准是“多快好省准”。数字化转型的最终目的是创造价值，如果数字化转型没能给客户带来好处，没能给商业银行带来质效提升，那么披着“区块链”“大数据”等技术外衣的创新都是伪创新。从客户来看，商业银行应该秉承金融科技为民服务，为客户提供收益更多、流程更快、体验更好、费用更省的产品和服务，在每个触点上，给予客户“多快好省”的极致服务体验。从银行来看，应该秉承金融科技提质增效，利用数字化工具为员工赋能，在触达客户更多、服务效率更快、资产质量更好、经营成本更省的“多快好省”基础上再加一个“准”，即管理决策、营销决策和风险决策更准。
数字化转型给商业银行带来的转变
商业银行在深刻理解和认识数字化转型的基础上，要科学研判内涵外延、思维模式、经营模式、销售模式、运营模式、风控模式等方面的新特征和新趋势，顺势谋变，精准把握数字化发展新机遇。
内涵外延：从传统认知向数字化理念转变。随着信息化技术与金融服务融合的不断深化，商业银行在客户、产品、渠道等方面的内涵外延不断拓展。在客户方面，传统银行主要以账户或产品划分客户，视角相对单一，难以实施差异化管理策略;而在数字化时代则是用户概念，可以对客户进行360度立体评价，实现差异化全生命周期管理。在产品方面，与传统银行产品同质严重、客户体验重视不够相比，数字化银行更加注重族群化和服务体验，并针对特定客群提供一揽子金融解决方案。在渠道方面，掌银、微银行等线上渠道快速发展并成长为数字化时代的主渠道，与线下物理网点协同配合、融合发展，这与传统模式下以物理网点为主渠道的单线单点的管理模式形成鲜明对比。
思维模式：从人力思维向数据思维转变。随着算力的大幅上升，大数据分析应用快速拓展，为认知世界提供了新视角，也为商业银行产品创新、营销获客、风险管理和决策分析等提供了重要支撑。商业银行的传统思维边界被逐步打破，人海战术、经验主义等人力思维难以为继，数据驱动发展、数据创造价值的数据思维将成为主流。
经营模式：从分散向集中转变。在数字化转型背景下，商业银行加速了业务流程、规则、活动等内容的数字化表达，业务逻辑得以系统化解构与重塑，一定范围和一定程度的统一数字化处理成为可能。数据的集中管理、服务的共享复用、系统的互联互通，使得远程协同工作能力快速提升，在系统研发测试、数据分析应用、线上经营管理等方面实现集中。这种集中，更强调的是逻辑集中。物理上，人员是否集中视各自情况而定。对大型传统商业银行而言，以逻辑集中在总行，物理集中在分行，或物理相对分散为宜，这样可以吸收数字化转型带来的冗余人员。
营销模式：从面对面营销向线上闭环营销转变。5G技术与VR/AR、AI数字人等智能技术的融合应用，不断拓展商业银行线上营销的深度和广度，为获客活客留客提供了新的赛道。商业银行的营销模式向实时的线上化交互和用户个性需求的智能化感知发展，全渠道、多策略闭环管理的智慧营销体系将会加快建立。传统人力消耗较大的厅堂营销和上门获客方式逐步被智能手机、轻量化金融终端以及开放场景的线上触点所取代。
运营模式：从人工服务向智能服务转变。随着OCR、RPA、NLP等技术智能处理水平的快速提升，商业银行传统经营管理中标准化程度高、人力耗时多的大量工作被智能外呼、智能客服、智能催收、云质检所取代，业务运营的集约化与自动化程度显著增强。在这个过程中，长尾客户覆盖率大幅增加，服务标准更加规范，运营成本更加低廉。
风控模式：从人为辨识向智能控制转变。海量数据的沉淀与风控算法的发展推动了智能风控在商业银行的进一步应用，商业银行应对欺诈风险、黑产攻击的能力以及风险洞察与智能决策的水平不断提升。在传统面谈面访、专家经验等人为辨识的基础上，增加生物识别、规则模型、交叉验证、态势感知等控制手段，为商业银行风控实践提供了有益补充，促使风控体系向智能化发展。
商业银行数字化转型的着力点和关键点
为了能在数字化转型这场系统性、深刻性革命中抓住本质，制定正确的战略目标和实施路径，商业银行应该牢牢把握调整生产关系去适应新的生产力这一根本原则，从组织架构、财务核算、数据应用、科技能力、文化再造等多方面统筹考虑、全面布局。
调整组织架构与人员结构。国内商业银行传统组织架构下，前中后台各部门之间协同效率不高，难以形成数字化转型合力。商业银行可以借鉴“中台”共享复用的思想，根据反康威定律，通过系统中心对业务中心进行整合，建立与用户中心、客户中心、产品中心、营销中心、风控中心、运营中心等相匹配的组织架构，以快速支撑产品、营销、风控、场景等前台活动，提高响应效率与能力。需强调的是，那些希望用通过研发新系统来弥补不合理组织架构缺陷的想法是不切实际的。同时，商业银行应不断优化线上线下人员结构，提高产品经理、数据分析师、IT人员占比，增强银行从业者数据思维和分析应用能力。可以断定，未来银行从业人员如果没有数据思维能力，就像30年前进银行不会算盘、20年前进银行不懂计算机，将被历史淘汰。
实现财务核算的精准化。在数字化转型过程中，要从价值创造、绩效管理出发，在客户、产品、渠道、机构、客户经理、营销活动等各个维度强化财务精准核算的能力，为算法确定“标尺”和“准星”，使得各类模型产生的决策，不仅可以为客户提供最佳匹配的产品和服务，还可以满足银行经营管理的成本收益要求。同时，商业银行还应将财务精准核算能力嵌入数字化转型的战略规划、执行、控制和评价等各环节，形成以财务为中心的管理闭环，充分发挥考核“指挥棒”作用。
优化运营流程与制度规则。新技术为传统业务流程提供了新的业务模式，对前台营销直至后台运营带来了全方位的影响。为筑牢数字化转型基础，巩固数字化转型成果，相应的运营流程、制度规则必须同步调整。目前，部分传统银行的制度规则已成为阻碍数字化转型的拦路石，亟待优化。例如，在贷款通则里，存单、质押、贷款必须早于到期日前一天，这明显是算盘时代的做法，在计算机网络时代，只要逻辑上有前后即可，无需再区分一秒还是一天。
加强数据资产的管理和应用。2020年4月发布的《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》中，已将数据作为新型生产要素。当前商业银行拥有大量数据，但是在完整性、准确性、及时性方面存在很大的改善空间，甚至直接影响了数据的使用。如何实现数据资产的管理和应用、让数据真正创造价值是其面临的重要课题。在举措方面，一是明确所有者及其职责，建立健全数据采集、管理、应用的制度和流程，尤其要加强数据归户管理、用户和员工的行为数据采集、外部数据引入等;二是培养数据思维，尤其要提升业务人员善于运用数据设计产品、营销运营、决策管理的能力，提升对数据的敏感性;三是提升数据便捷服务能力，提供产品化、工具化、平台化的数据服务，实现数据应用的“托拉拽”，增加业务人员使用积极性;四是建立企业级数据标准体系，破解“数据孤岛”难题，将数据汇总到数据中台，统一对外提供服务;五是持续强化基础设施建设，加强大数据平台、数据集市、数据中台等基础设施的建设。
提升科技的支撑能力。吉姆·海史密斯等在其2020年著作的《价值驱动的数字化转型中》中指出：“在这个充斥着数字化颠覆和不断变化的世界中，必须敏捷起来才能蓬勃发展。”商业银行推动数字化转型，首先要建立和强化敏捷开发、快速交付的能力，在保证质量的前提下围绕“快”做工作。一方面，要研究构建高效能的DevOps工具链与CI/CD流水线，建立模块化、组件化、参数化的研发架构，以及全行标准化、协同统一的技术管理体系。另一方面，要不断强化产品经理的技术、数据思维能力，准确切分需求，加快迭代交付。推进“业、技、数”融合的工作模式创新，优化激励机制设计，让团队的共同目标成为每一位成员的目标。
培育数字化的创新文化。当下，商业银行亟须打破惯性思维，培育与数字化转型相适应的创新文化，尤其要营造鼓励创新、敢于领先、包容失败的文化氛围。在向先进学习过程中，要更强调对标行业而非同业，但也要知道，所有的最佳实践都是事后总结出来的，使用“拿来主义”时一定要结合自身情况因地制宜做二次创新。当今外部环境加速变化，其方向难以精准预测，转型的设计者和操作者也无法做到永远正确，必须给予容错空间和试错成本，才能保护各方面的创新积极性。
生产力的发展是不以人的意志为转移的，历史潮流总是浩浩荡荡不断向前推进。在“数字中国”“网络强国”建设的大背景下，商业银行必须主动调整生产关系去适应生产力的发展，充分认识数字化转型这场革命的系统性、深刻性，在战略上布好局，在关键处落好子，切实做到数字化转型“为民服务”“提质增效”。
银行数字化转型个人心得10
随着我国数字经济科技的影响向金融研究领域渗透，零售企业银行的服务渠道和服务载体正在不断发生深刻调整，数字化营销可以成为中国商业银行促进零售银行业务能力发展的重要抓手，数字化转型成为零售银行未来市场发展的重要作用方向。必然性的零售银行数字化改造，是银行渠道，并支持数字迁移，“卖方市场”，以应对行业，跨界竞争的“买方市场”的必然要求服务和快速变化的商业银行。商业发展银行要积极进行把握数字经济科技企业带来的机遇，以更便捷接触客户、更高效管理服务公司客户为切入点，推进我国零售市场业务的全面数字化转型，打造一流数字化银行，全面拥抱数字化零售金融作为新时代。为此，要以APP、API、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代。
一、何为数字化转型
当下，数字化已悄然代替了信息化，到2020年，全球前1000强企业中的83%、中国前1000强企业中的90%都把数字化转型作为企业的战略核心，对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。什么是数字化转型？ 数字化是将模拟形式转化为数字形式的过程。 数字化转型是指企业改变现有的商业模式，运用数字化技术和能力，推动商业模式创新和生态系统重构。 其目的是实现业务转型，创新成长。数字化转型是技术与商业模式的深度融合。数字化转型的最终结果是商业模式的转型。因此，数字化改造必须是业务的转型。
结合数字化技术企业文化特征和传统中国企业发展转型过程，发现数字化企业需要具备服务移动化与线上化、注重客户体验、数据驱动、开放生态、科技创新等特性，通过数字化教学手段不断改革创新、不断推出新的金融市场服务以及产品。
二、为何要数字化转型
随着我国整体经济增速的下滑，经济转型升级已成为新的常态，银行业正面临着经济衰退，金融脱媒，竞争加剧等挑战，带来了市场环境的变化。而同时，数字化信号系统已经发展逐渐进行深入到社会的每个角落，正在影响着企业用户的心智和行为，用户信息消费市场行为和业务形态工作不断变迁，正倒逼着传统商业银行向数字化银行转型。
数字时代的面孔，中央高度重视解决民营经济融资难融资的问题，要求银行业金融机构应以数字化手段为基础，以金融技术，使符合发展短民营和小型企业融资，小，频，急特点的商业模式和产品，切实提高对实体经济金融服务的能力和效率。金融市场监管管理部门进行发布了鼓励数字中国银行的优惠政策和法规, 推动助力金融业数字化转型。
因此，全球数字化时代已经到来，金融服务，开启了大门到数字革命中，嵌入的金融服务日常用户，将逐步使商业银行和其他金融机构自己是“隐形”。面对不同行业市场竞争发展格局的改变，服务需求方和供给方行为管理模式的转变，商业银行的数字化转型研究已经迫在眉睫。
三、如何数字化转型
实施例使用为导向，一个演示。城商行普遍缺乏数字化改造的经验，缺乏人才储备，技术准备不到位，所以要采用对业务作为试验场的部分政策“试错”，并逐渐找准方向，培训团队，并形成示范效应，更多的参考后来的经验和使用情况。
重点发展突破，有序进行推进。转型中全面出击往往可以收效欠佳。互联网商业模式往往与当地的客户痛点力入手，创造产品的网上爆款，快“粉圆”，然后逐步提高。商业发展银行进行数字化转型也要有所侧重地选择突破点，可以从面客层着手，如优势企业产品、用户使用体验、生态圈，也可以从科技技术创新、组织管理架构等方面找到突破，再带动学生整体结构转型。
肩并肩处理，实现速度盈余。开始一个项目着重解决从无到有问题数据的应用程序，可容纳并不完美，但在最终的目标，通过需求侧管理，快速迭代，不断修正的数据模型，系统，完善的产品和服务方面。可以选一部分企业客户管理作为一个种子客户消费群体，抓住最初的黄金期，形成具有良好的客户信息互动，让客户有参与感、进步感和惊喜感，形成网络口碑式传播效应。
长时间进行攻击，养成习惯。 数字化转型的真正难点是改变传统的决策模式，使全员意识到数据决策更有效，树立数据思维，在全行范围内建立工程化，完整的数据操作闭环，制定可执行方案，最终促进业务发展。从传统商业银行到数字银行，不是一朝一夕的事情，要坚持不懈，在创造条件的同时促进转型。
四、深化零售银行数字化转型的思路和对策建议
零售银行和金融数字技术有着天然的契合性。商业发展银行要积极进行把握数字经济金融企业科技创新和技术应用可以带来的机遇，以更便捷接触客户、更高效管理服务公司客户为切入点，推进零售业务的全面数字化转型，打造一流数字化银行，拥抱数字化零售金融作为新时代。
以 APP、API、新型生态圈为抓手，引领零售银行数字化转型新时代。
1.以APP为抓手打造闭环生态圈
手机银行APP平台和载体，着力打造商业银行和金融服务的统一入口，整合各个平台型商业银行的内部网上银行，电话银行，微信银行的金融服务应用程序，购物平台，拓展财富管理，转账，贷款，账户管理，现金及其他预约接入零售金融的场景，创建一个闭环端的移动金融服务生态系统，同时加强商业银行的金融服务的基础上，积极拓展商业银行的内涵和外延零售金融服务。
以信用卡 APP 为平台和载体，基于网络支付和消费信贷管理服务，不断向外部社会生活实际场景进行延伸，整合商业投资银行公司内部的网上商城、生活缴费等各类型非金融应用，持续深入推进中国餐饮、出行、购物、娱乐等在内的强需求、高频率生活环境场景设计建设，打造以信用卡APP为载体的闭环生活提供服务生态圈，积极为数字经济金融信息科技研究背景下零售银行的创新能力发展和转型探路。通过两个APP的差异化的移动银行业务和信用卡业务，优势互补，全面布局，提升零售银行业务，零售银行业务的用户体验生态系统，以增强企业的竞争优势，提升零售银行转型。
2.以API为抓手打造开放生态圈
突破不同零售商业银行进行产品在银行企业内部控制不同教育部门分隔管理的藩篱，按照全行统一国家标准在后台IT层面推动中国零售银行金融产品的一体化、标准化改造，持续打造并着力提升零售银行服务产品的API。
接入能力，并通过API实现了“走出去”，将零售银行产品和服务的全面，垂直整合到衣，食，住，用，各类线路，社交，娱乐，投资，金融，保险，和工作等场景，拥有各类零售银行业务现场，现场外平台上的流量转化为创新和零售银行业务发展的比较优势进行了全面的无缝集成，基于开放的云生态系统的形成API的。
3．以新型生态圈建设为必要补充
在着力打造APP闭环生态圈和API开放生态圈的同时，拓展中国智能腕表、智能手环、智能眼镜等在内的各种可穿戴技术设备在金融服务领域的应用，充分利用发挥微信公众号、微信小程序、支付宝进行生活号等平台在金融研究领域的应用企业价值，大力建设发展以及基于我国科技不断创新及应用而形成的智能控制家居、智能作为汽车、旅游城市等新型生态圈平台。通过不断的训练，新的生态系统的发展，创新，拓展增强银行收购（CPA）的基础上，服务渠道，生活宽裕和棒客运运力的有益补充APP封闭的生态系统和API开放的生态系统，并探讨未来可能的路径颠覆性金融创新。
五、总结
科技与业务进行融合赋能数字化转型。一是确立中国科技以业务创新驱动为核心的理念，在全行范围内可以建立“科技服务于企业业务能力发展”的意识和文化，是实现信息科技与业务数据融合的根本驱动力。二是要匹配技术规划和业务规划，制定技术规划和业务规划阶段的比赛从一开始的共同基调。三是科技部门自身要培养集业务 管理与技术发展实践于一体的复合人才，能够与企业社会各个国家层面人员可以进行有效沟通；同时，科技工作人员参与到业务决策中，对业务发展中如何借助信息技术教学手段提出提高自己的建议。四，科学技术工作的透明度，避免互相埋怨，促进科学技术部门和业务单位达成共识。五是运用信息管理工具，以提高企业工作效率。
未来，数字银行将逐步形成差异化、快速创新、细分市场的业务模式。 只有结合自身银行特色，把握转型方向和战略，选择合适的数字化转型路径，快速实践获得“银行数字化力量”，才能成为未来的赢家。
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