OKR工作法读书心得
OKR工作法读书心得（精选16篇）
认真读完一本著作后，你有什么总结呢？这时最关键的读书心得不能忘了哦。到底应如何写读书心得呢？下面是小编收集整理的OKR工作法读书心得（精选16篇），欢迎阅读与收藏。
OKR工作法读书心得1
工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的。
OKR工作法读书心得2
先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
OKR工作法读书心得3
通过在知鸟平台学习OKR（目标与关键结果法）工作法，使自己在目标制定及达成过程中能够高效清晰的去完成，不再是被指标所胁迫，而是更加主动的为了成为更好的自己而努力。OKR工作法关注点主要是聚焦目标的思维，是一套跟踪目标及完成情况的管理工具和方法。
OKR工作法读书心得4
OKR的价值在于目标的牵引和管理，感觉自己要陷入舒适区时，OKR能时刻提醒目标，当然，这个目标必须是鼓舞人心，1个月或者1个季度的期限，由独立的团队来完成或执行。古人云：欲乎其上，取乎其中，就是这个道理；我们在工作中，不仅要考虑自己的O，也要把自己的O和团队的O相联系，才能充满热情的工作每一天。
OKR工作法读书心得5
OKR目标，必须是可挑战目标；不是不可能完成，而是有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。应该密切跟踪哪些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的。要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断的学习，吸取教训，为推进工作目标的落地而努力。
OKR工作法读书心得6
不管是在工作岗位上还是在创业道路上，我们都希望每一件事都能按部就班、运转良好，但很多事情结果与我们开始所设想的不一样，执行过程也会碰到种种困难，所以除了有好的想法之外，还必须还有一套有效的的管理方法。通过学习《OKR工作法》，希望在未来工作中将OKR工作法运用到理赔工作岗位中，让自己聚焦目标，量化结果，哪怕在这个过程中会伴随着挫折和失败，只有不断地坚持、检视，也许有一天会有意想不到的收获和成功。
OKR工作法读书心得7
OKR工作法对实现挑战性的目标及激励团队成员高效工作非常有帮助，里面有OKR的基本框架，有目标管理方法，有团队达成目标的合理规划，更有从组织层面落地的具体方法和执行OKR过程中的避坑指南，真实受益匪浅，收获颇丰。
OKR工作法读书心得8
OKR是一个管理工具，相较于与结果更注重过程，关注行动与结果的一致性，强调“行必果”。对过程的关注，让员工更有参与感，注重鼓励员工探索和挑战，能更好的激发员工创新性。OKR很大一部分的价值就是沟通。沟通哪些事情是重要的？沟通我们能做到什么程度？以及和已经偏离公司目标的执行团队应该做哪些对的事情。鼓励员工对公司OKR提出意见和建议，OKR要让所有人参与其中。
OKR工作法读书心得9
最近读了一本书——《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。
这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果……
然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的量化，其本质可以认为是KPI。
我的心得大致如下：
1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
KPI和OKR各有利弊，没有哪个是最好的，OKR可以让我更有目标感，KPI可以衡量我的各项工作指标数据，对我而言并不冲突。OKR的绝对聚焦对我而言就是救命稻草，希望自己不要偏离目标，一直践行。
OKR工作法读书心得10
《OKR工作法》主要讲的是如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？OKR工作法中，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。仔细读来，与我们的当前的结构化思维、真实目标极为相似。
书中硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样在萌生了一个创意后就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。书中从这个不断反思、不断尝试、不断聚焦的创业故事讲起，通过一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
一、制定真实目标，让目标真成为“我的”
书中提到，使命与目标的区别实施OKR之前需要先明确企业（团队）的使命。使命格式举例：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间的跨度；目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。制定目标的原则目标要明确方向并且鼓舞人心目标要有时间期限由独立的团队来执行目标。团队一起制定目标，一起找出关键结果，才是真正的OKR。OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。明确目标可以让团队专注到最重要的事情上，同时扫除团队分歧，让团队的分工更明确，如果目标没有对齐资源投入再多也没用。对于团队成员而言每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。在制定目标的过程中可使用倒推的方法，即如果所有的关键结果都完成了目标还没有达成一致说明目标和关键结果制定的有问题。关键结果需要用那些振奋人心的语言并且需要量化。
二、如何正确的执行目标（如何聚焦）
砍掉与关键结果无关的业务关注截止时间团队中每个人都需要承担责任（每周一确定每个人的职责），同时定期盘点和庆祝成果（每周五盘点进度，OKR达到里程碑时可以团建庆祝）盘点会议越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地罗列出一堆他们上周完成的事情OKR会议工具。这些都与集团的理念完全一致。始于任务，终于目标。扎紧管道十条绷带，让项目管道运行过程形成一个环闭，过程当中不断调研、达标验收、评价反馈，不断放大目标，从而确保任务始终围绕目标，进而确保目标的100%达成。
OKR工作法读书心得11
三个月前在辉哥那得知OKR方法，当时就想学可是一直没有行动。终于在两周前的文章里表明了自己学习OKR的想法，用他律带动自律。考完后，第一件重要的事情就是买了本书《OKR工作法》，今天下午花了三个小时只字不差地读完了。
我为什么如此渴望学习OKR？执行目标对于我来说，有困难。起初行动时激情满满，一两周后目标进度开始变慢，后来其他紧急且重要的事情来了，目标就彻底地被放到了一边。等到了目标截止时间，才发现“唉，目标又没有完成。”
尤其是想要同时做很多事的时候，这种结果更是家常便饭了。去年我尝试了很多线上课，想做的事太多，但没有一个能坚持到最后。今年我报课比较谨慎，更注重读书学习和积累，必要时会进入星球学习。现在也还在跟踪学习以前没有学完的课程。
即便如此，我还是没有办法很好地控制执行目标的环节。举一个简单的例子，最近在写周记，发现自己只能记住最近两天发生的大事，前面几天的事情就没有那么深刻的印象了，因为当时没有记录。
回忆的话，容易扭曲当时的感受。就像人喜欢健忘痛苦的记忆，倾向于记住快乐的事情一样，为了达到这个目的，大脑会微调事实帮助自己获得快乐。也就是说，如果我不打算把每天的主要事情记下来，到了周记时我可能没办法很好地回顾成长的历程。实现目标同样如此，需要经常回顾目标的执行情况，好让自己绝对聚焦目标。复盘每周的完成和未完成，找到未完成的原因，改善策略继续执行。
OKR就是提醒自己聚焦目标的好方法。认真读完《OKR工作法》后，发现它没有我想象中的那么难，上面的表格是书中的案例分析。右上角的OKR当前的状态，就是我想要达到的目标，以及衡量这个目标的三个关键结果。关键结果一定要有数据可衡量，括号里面的是信心指数。
假设每一个结果都有50%的信心，说明这个结果我们有信心可达到，同时也有点挑战需要我们奋力拼搏才能实现，这是比较好的结果设置。70%说明容易达到，30%则有比较大困难。
左上角是这一周需要做的事情，P1表示必须要做事情，P2表示应该要做的事情，其他与目标不相关的事情不需要写在里面，总共不超过四个。读后感左下角是未来四周需要做的重要事情。通常一个OKR周期为三个月，如果能在一周之内完成的事情，只能称作任务，不能作为目标。右下角的状态指标，一般是团队和用户的状态。如果使用者是个人，表格里就是个人的状态。这样看来OKR还是挺简单的。一个人用起来比较方便，关键的是每一周都要review。一般是周一早上明确目标和重要事情，周五review这一周的目标执行情况。
目标执行期间，OKR的目标不能改动。等到一个周期完了之后，目标没有达到说明设置的目标可能偏难；如果目标早就达到了，表明目标设置得过低。
下次再设定OKR目标的时候，就要在此基础上进行调整。去年我读过《最重要的事，只有一件》和《精要主义》，这两本书让我知道了做减法的重要性。
但是没有一个方法能够让我持续跟进目标，全靠自己好像又没有那么自律。能够做到日更，完全是因为我不断地尝到了它的甜头，还有我真的迫切想改变的心情。
辉哥身体力行OKR告诉了我它的实用性，我相信只要不断地实践这个方法，一定会获得进步。明天我就用这个方法，为自己找工作这件事情做一个OKR。等到这个方法用成熟了，再开始启动“驱动人生的一页纸”。
OKR工作法读书心得12
《OKR工作法》这是一个有点陌生的名字，拜读此书有点意外，书内容不多，主要集中讲述的案例是一个团队发展应用OKR工作法的过程，总的来说我觉得此工作法对于团队或小型企业有不少指导作用，以下浅谈一下我个人的看法。
OKR全称是“目标和关键成果”（Objectives and Key Results）。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。OKR可以帮助我们聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
设定目标是OKR工作法的首要，以往我们所提到的目标，基本都是可以理解为个人的目标或上级确定的目标，这些我们可以理解为个体制定的目标，这个具有主观性。OKR工作法更强调的是团队的目标，经过团队沟通集思广益确定的集体目标。并且设定目标要遵循以下3个原则：
1、目标要明确方向并鼓舞人心；
2、目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现；
3、由独立的.团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
现如今的企业发展及目标的实现，都依赖于团队集体的共同协助结果，是否能按时按质达成目标，这个目标我觉得必须要有团队集体的普遍认同性，只有集体思考及分析确认的目标才是集体意志的反映，得到团队的认可，力往一处使，团队才能发挥最大的能量，实现目标。
关键结果是如何确认能做到目标，必须规避无法达成目标的5个关键因素：
1、没有给目标设置优先级；
2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；
3、没有做好计划；
4、没有把时间花在重要的事情上；
5、轻易放弃。
OKR的目标是让我们在工作中能尽全力去完成最重要的事情，而不是整天应付于许多紧急而不重要的琐事。确保时间管理矩阵中的第I、II象限的事情能在规定的时间内尽量完成。如果紧急但不重要的事情过多从而影响了很多重要但不紧急的事情完成时，这时OKR就是很好的判断标准，应该舍弃一些不重要的紧急事情，尽力去完成OKR中的目标。
做任何事情前先要认清方向。OKR工作法教导我们始终奔着目标前进，并利用关键结果和每周复盘来定期去衡量、检测和回顾。这样才能在赶路的时候不被路边的花花草草引诱而耽误行程。
俗话说：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。OKR工作法主要引导我们如何更好发挥团队的智慧，目前的时代发展不再是以往个人英雄主义时代，个体的能力如何突出都无法比拟团队的集体智慧以及恰当的管理方法达到的目标结果。
OKR工作法读书心得13
今天周六，我在星巴克终于把《OKR工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。
这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉娜、杰克）、投资人（吉姆）、员工（若干）、以及后来加入的技术合作人（拉菲尔）等，通过他们呈现创业过程中遇到的种种困难，引入OKR来解决他们遇到的问题，以及后面用了1/3的篇幅对OKR实施效果进行评估，OKR使用的场景和使用误区进行总结等。
OKR强调的是对目标的聚焦。
现在很多大公司都会采用OKR来对公司层面的目标进行管理和考核，我所在的公司也是。
在实施OKR的过程中，你会发现，OKR其实就是让目标从模糊到清晰的过程，用可量化的数值来衡量目标的完成度，通过不断给目标加上边界，明确目标的定义。
OKR的全称就是：Objective Key Result，它通常由一个目标和三个可量化的关键结果组成。
OKR要求我们在定义目标时，需要找出那些有价值并具有挑战性的目标，然后用几个量化的关键结果来衡量目标，对目前阶段的团队来说，这些关键结果需要用尽全力才能达成，信心指数为50%左右。
举个例子，技术部门可以这样定义自己的OKR：
目标：产品性能达到知名公司的标准。
关键结果1：99.8%的产品正常运行率。
关键结果2：小于1秒的响应时间。
关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为立即）。
在应用OKR的过程中，有几个点要特别注意。
1）目标必须明确，可量化。
2）设置目标优先级。
3）目标跟踪，周一盘点上周以及展望本周，周五庆祝阶段性成果。
4）关注截止时间。
5）OKR强调的是不断发现，挖掘团队潜力，而不仅仅是达成目标。
6）设置的OKR目标，生命周期起码要3个月以上，否则更像短期的一个任务。
最后，OKR工作法就是一本目标管理类的工具书，列举了大量的使用场景和最佳实践，对于想提高目标效能感的公司、团队或者个人，不妨采用OKR来聚焦目标，量化结果，也许会有意向不到的收获。
OKR工作法读书心得14
《OKR工作法》是一本译作，作者：Christna Wodtke,前Linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，PM的综合能力是非常强的，可以相当于一个小CEO了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将OKR的方法和理念融入。
OKR是什么意思：三个字母O是Objective
KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。
OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。
关键二：订单的比率。
关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。
每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。
如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。
设定一个OKR的过程：
第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。
第二步：公司到部门到个人的节奏。
第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
OKR的三个原则：
第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。
第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。
第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。
OKR的好处：
1、上下关联，大家可以充分沟通。
2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。
3、目标要成为常规的节奏。
OKR为什么不管用，出现挫折的原因：
1、没有给目标设置优生级。
2、缺乏充分沟通。
3、没有理解目标、
4、没有做好计划。
5、没有把时间花在重要的事情上。
6、轻易放弃。
OKR正确的指标：如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。
收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。
OKR工作法读书心得15
本书并非空泛地谈OKR的理论和操作，而是讲了一个美国初创公司TeaBee运用OKR工作法实现逆袭的故事。我们来回顾下书中TeaBee公司是如何做到的：该公司的两位创始人汉娜和杰克都是爱茶之人，想当初他们一拍即合、共同设立公司，所追求的就是“让喜欢喝茶的人喝到好茶”。TeaBee公司通过联系各地的茶农和茶叶生产商，把优质的茶叶引进到各餐厅以及餐厅的供应商。然而之后两位创始人逐渐产生意见分歧，团队内部也出现不稳定、不和谐的状况；而更为雪上加霜的是，由于他们的在线订购系统出现问题，导致公司失去了一个非常重要的客户，从而使公司面临生死存亡的边缘。两人于是找到了公司的天使投资人，来自硅谷的资深投资者吉姆，而吉姆给他们推荐了OKR这种全新的目标管理法。最终公司在正确运用OKR后，成功摆脱困境，团队绩效大幅提升，也赢得更多投资者的青睐，公司发展由此进入快车道。
尽管故事确实引人入胜，但更关键的是它阐释了这样的观点：OKR不仅是一种目标管理工具和团队沟通工具；OKR更是一种思维方式。
一、什么是OKR？
O表示目标（Objectives）：明确要做什么事情，KR表示关键结果（Key Results）：事情做得怎么样。
根据目标O（比如Teebee的目标是向餐厅供应商证明其所提供的优质茶叶的价值），设定相对应的两到三个关键结果KR（比如KR1：客户重复订购率85%；KR2：20%的重复订购客户能通过线上交易系统自助完成重复订购；KR3：本季度完成25万美元的交易额）。
可见，KR（Key Results）的设定都是围绕以及为了支撑O（Objectives）的实现；与此同时呢，OKR一定要与公司的使命、愿景紧密关联（例如TeaBee公司OKR的制订最终是为了实现其使命，即“让喜欢喝茶的人喝到好茶”）。
二、OKR与KPI的区别
两者同为目标管理工具，但存在明显区别：
第一、从价值观来说：KPI更关心的是结果，是考核工具，其完成结果与工资奖金直接挂钩。OKR则更关心过程，它更关注目标是什么，要如何去实现它；OKR一般不与工资绩效挂钩，它要鼓励员工设定更有挑战性的工作任务。
第二、管理方式上来看：KPI制订是自上而下的，由上级制订，下级执行；而OKR作为一种激励工具（释放团队和个人的潜能），由团队围绕目标共同协商产生KR，是一种自下而上的结果，它实行动态自我管理，由员工自发主动去执行。
第三、从管理周期来看，企业一般是按年度设定KPI；而OKR周期往往更短，月度、季度、半年等，以便适应业务的敏捷性。
总之，相比于KPI，采用OKR能更加适应快速变化的外部环境，更加注重过程的管理，也更加能够激发团队和员工的潜能，去挑战更高的目标。
三、OKR的实施方法和注意事项
1、OKR实施步骤
那么OKR到底如何实施呢？OKR实施主要遵循以下四个步骤：
第一步、OKR的撰写，目标的制定。目标的制定应遵循SMART原则。
第二步、召开OKR的共识会，对齐目标：个人的目标要支持部门目标的实现，而部门的目标要能支持整个公司的目标的实现。
第三步、OKR的持续跟踪和反馈：通过定期会议（周会、月会、季度会议、半年度总结会议等）进行持续充分地沟通，在会议上优先公布OKR，即以OKR的形式来汇报业务进度情况；要把握节奏，定期确定OKR相关任务的优先级，明确成员各自的职责，所有成员一致明确需要努力达成的目标，并且相互支持、相互鼓励。
第四步、OKR的复盘会，目标的持续改善：对OKR完成情况进行打分、总结和回顾，关键是针对没有达成的OKR，分析原因，找到解决方案。
2、如何克服OKR实施中关键失败因素
然而为什么一些企业在引入OKR后并不成功，就像TeaBee公司最初在引入OKR后其实并不成功，由于当初设立的业务目标过多、目标不聚焦，同时缺乏团队内部沟通，一季度下来就连一个目标都没有实现。因此OKR在实施过程中有些“坑”要尽量避免。
工作实践中无法达成OKR目标，主要有5个关键失败因素须克服：
第一、没有给目标设置优先级：如果不设优先级，意味着同等重要，也往往就意味着它们同等不重要。为此选择最重要的目标。
第二、团队缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。为此目标必须非常明确，然后反复传达给所有人，直到所有人步调一致。
第三、没有做好计划。有一个清晰的计划让企业和团队保持目标的推进，为此根据目标和关键结果制定每周计划，以及未来几周的推进计划。
第四、没有把时间花在重要的事情上。要付出时间来实现目标，付诸行动，不要寄希望于明天。
第五、轻易放弃。为此要做好失败的准备，从失败中学习，并准备重新尝试。
总之，OKR作为目标管理工具和团队沟通工具，可用于组织和团队开展工作沟通和结果跟踪，确保团队聚焦到最重要的目标上来。通过设置有挑战、可衡量的阶段性目标，确保组织和团队一直朝着这个目标迈进，不被其他事情打扰，直至成功。
四、OKR是一种思维方式
OKR不仅可以用于日常工作和团队建设中，也完全可以运用到个人学习和生活中（比如能力提升、子女教育、社会交往等），因此它是一种思维方式：它会倒逼你不断地去想什么样的KR，才能完成有挑战性的目标O；它会让你进一步去挑战自己，而当你完成阶段性的OKR后，会感受到很强的成就感，之后将会不断迭代对自己更有挑战的目标，从而让自己变得更加优秀。
OKR工作法读书心得16
最近利用2天的碎片化时间，读了一本《OKR工作法》的书，得到了一些新的思考，今天趁热写下自己读书笔记，希望可以对未来有帮助。首先我列出自己对OKR思考的6个问题，然后通过读书来去找到答案，并进行归纳总结，我先提前列出问题，分别如下：
1、OKR是干啥的，为什么我们要用它？
2、OKR与企业使命之间的关系是啥？
3、目前我们正在用的OKR存在哪些问题？
4、一个好的OKR设定具体长什么样子？
5、如何才能保证团队用好OKR？
6、导致OKR没有达到预期效果的原因都有哪些？
接下来，我将通过我的思考总结，去开始解答这些问题，今天先解答前三个问题：
问题1：OKR是干啥的，为什么我们要用它？
我相信很多人都和我一样，有这样的问题，其实OKR是一种目标管理工具，并且可以让所有人都能聚焦在目标达成上，达到全员统一思想和统一行动的目的，并且可以去激发一个团队的潜能，说白了就是管理者的一种高效的管理手段。哪有人会问，已经有绩效考核了，为啥还需要OKR？其实这两者之间是有本质区别的，绩效考核是去衡量一个人工作的整体表现，涉及到方方面面，同时有一个潜在的要求就是定的考核目标必须要达成，而OKR则不是，它的核心是让大家聚焦到某件事上，并且让所有参与人都能对齐对这件事的认知，并且一起努力去挑战一下，可能成功也可能失败，所以他不是去衡量某个人的产出的，举个例子，如果把这件事定义为一个项目，那OKR更像是对项目目标的拆解。
那为什么要用它？原因很简单，因为作为一个团队或公司，都需要有自己核心聚焦的事情，这些事情是一段周期的主线（除了主线之外，其实还有很多其他事情要做）。绩效管理其实很难让大家形成合力去一起聚焦到一件事上，比如今年的目标是GMV提升100%，听起来这是业务团队的事情，那产品团队、研发团队、测试团队如果不在OKR引导下，定出来的目标可能产品迭代、底层架构调整等，这些看起来很有价值，但却不聚焦，没有形成有效合力。
问题2：OKR和企业使命之间的关系是啥？
所有公司在创立之初都会明确自己的使命，因为这是这个公司存在的意义和价值，通过这个使命可以去聚人，把一群志同道合的人聚在一起，也可以明确自己做这件事情到底能带来什么改变。一般公司使命都比较简单，一句话：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）。这个使命是相当长时间周期要做的事情，比如5年。但是这个时间粒度太粗了，如何能在更小的时间粒度去确保使命的达成呢，OKR就是一个很好的手段，通常是以1个Q（3个月）为一个周期。
使命和OKR都有一个共通之处，他们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间跨度。所以在一个公司或团队想用OKR之前，先确保自己的使命是明确的，否则没有意义。
问题3：目前我们正在用的OKR存在哪些问题？
作为近一年都在用的我，其实发现了很多在使用的问题，主要有3个：
1、目标设定太多，导致不聚焦，有句话说的好，一次说太多，就没什么都没说是一样的，同样，目标太多，大家记不住，基本上也就不太可能去达成了，所以O设置越少越好，最好就是1-2个（千万不能当成绩效考核去用，把所有事情都要放上去）；
2、目标设的一点都不酷，听起来很平常，调动不了大家的积极性。目标设定3原则：
①目标要明确方向并且鼓舞人心，多用一些拿下、改变这样的字样，例如拿下华北的市场；
②目标要有时间期限；
③由独立的团队来执行目标。
3、OKR执行过程不到位，没有控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏，需要按周维度进行复盘和规划。
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