erp顾问的自我评价

时间:2021-06-11 11:30:54 自我评价 我要投稿

erp顾问的自我评价

  篇一:ERP实施顾问简历模板

erp顾问的自我评价

  个人简历

  姓名

  性别 年龄 | 毕业院校 专业

  电话 邮箱

  主修基础会计、财务管理、中级财务会计、高级财务会计、成本会计、管理会计、税法、会计信息系统(用友软件学习与操作)、财务软件的比较与维护(金蝶软件学习与操作)等 照片

  应聘职位及自我评价

  应聘职位:ERP实施顾问

  自我评价:

  1.个性耐心细致,善于合理规划时间,处事有计划性和条理性,注重工作细节,认真负责,执行力强。

  2.乐于动手,不怕吃苦,做事积极,具有团队精神,乐于沟通协作和团队一起解决问题,处理事情。

  3.学习能力和对新环境适应能力强,能较快适应新的环境。 4.注重学习,乐于接受新事物,头脑灵活,善于分析。

  实践/工作经历

  教育经历

  个人技能

  篇二:1-erp实施顾问面试题_erp实施顾问面试技巧

  ERP实施顾问面试题,ERP实施顾问面试技巧

  ERP实施顾问指的是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训等相关从业人员。估计小伙伴们还不能充分了解 ERP实施顾问,当去应聘的时候。又会遇到哪些ERP实施顾问面试题呢?本期乔布简历小编和大伙儿聊聊ERP实施顾问面试技巧。

  关键词:ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧

  ERP实施顾问面试题

  问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。

  答:根据公司内部和外部环境以及资源状况,分析公司建立ERP系统的可行性,科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP的需求,包括功能、时间、效率等方面的要求。

  问题2. 当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候,你会怎么做?

  答:在项目实施过程中,若遇到这种情况,正确的处理方法,就是要劝说用户,放弃他们的流程,而改用系统的标准流程。

  问题3.聊聊你的职业规划。

  答:ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型:初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型:初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。

  此外,还要注意一点,就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候,还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时,会问他是否有行业基础。

  实施顾问很大一部分的工作是沟通工作,他们要把自己头脑中的内容教给企业用户,要把用户的需求反映给后台开发人员,等等。若是语言组织能力不行,则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~

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  篇三:ERP模拟实战CEO自我评价

  ERP沙盘,即企业资源规划(Enterprise Resource Planning)沙盘的简称,就是利用实物沙盘直观,形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过沙盘教具为载体,使我们了解到企业的主要职能部门和企业运作的战略部署,市场营销,产品研发开拓,生产组织,财务管理等关键环节。在一系列由企业运营状况抽象成的游戏规则下,我们的组员就是幻化成企业高管,分别掌管着企业的核心功能,其目的我认为就是让我们认识到企业运营的基本环节,将书本的知识应用到思维上,能活学活用。

  在本次接连两周四天的企业模拟实战中,我当任了我们第八小组的CEO。而作为一个企业的CEO,即该企业的首席执行官,是把握这企业经营管理决策权的,负责着企业一切重大经营运作事项的决定,包括财务,营销,运作,生产等等。所以CEO的责任似乎是企业中最大的,个人决策的优劣就直接会影响着企业的运营状况。尽管CEO责任是巨大的,能力要求也是很大的,但企业决不是CEO一人说的算,我认为CEO在企业当中的作用就是让正确的人去做正确的事。企业中有各方面各类型的人才,每个人的长处各不一样,而作为CEO就应该能发挥团队中各成员的优点,协调团队的相互合作,互补长短,敢于肯定分析下最有利于企业的决策,才能让企业在现在配置下达到最好的状态。

  作为小组的CEO,经过反思,我认为我的表现可圈可点。

  1. 没有充分感染每位成员,让他们积极响应。在运作中,有些职位实际上是空位,例如信

  息总监,工作量上实际是并没有那么多的,而生产总监与采购总监的职位又有功能上重复,所以实际上六人团队上是有空闲的劳动力的,应该不要浪费这些劳动力,可以安排到财务,决策研究等工作量较大的地方。

  2. 在营销策略上,我们小组在经过研究下,结合心理学特点,和经营策略等学

  科,在两次实战中都是采取单产品多市场的营销决策,并是有准确的推测出各个小组的营销方向,在产品及市场上占领了不少优势。所以在经营中我觉得比较重要的是市场的预测,和营销决策的部署。但采取单产品时候一定要小心是否有潜在竞争者,因为如果没有留心的,就很可能影响到你的市场订单计划,而订单就是企业的生命源泉,是十分重要的。

  3. 在生产运作上,生产总监和采购总监的作用是十分重要的,在企业没有过多

  的流动资金的情况下,如果生产计划没有准确的安排好,就意味着你的企业是在高成本下运营的。而我们小组采取的是零库存战略,对采购环节的要求是极其严格的,要求的是精准的运算,而这又是导致我们小组后来陷入危机的一个主要原因。

  市场是一个讯息万变的地方,我觉得在企业经营中的态度必须是稳健的,容不得有半点运气,必须通过详细分析方能摸清市场,而且必须在掌握中方能决策。

  篇四:ERP实施顾问岗位认知

  ERP实施顾问岗位认知

  经过对ERP项目实施的学习,我对ERP实施顾问岗位有了全新的认识,也清楚了如何成为一名成功的ERP实施顾问。那么,现在让我来带领大家深入了解ERP实施顾问这个神秘而又高大上的岗位吧!

  一、 ERP实施顾问的认识

  ERP实施顾问是把公司的ERP实施作为己任,并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,他们是经营管理的专家,很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手。

  ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成,并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺,他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来,从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值,他们的实际操作经验使公司受益匪浅,他们知道什么该做,什么不该做,从而避免了“出错——改正”的实施途径。

  以下是我总结的ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:

  1、根据企业内外部环境和资源状况,分析企业建立ERP系统的可行性,科学制定ERP项目的战略目标;

  2、确定企业对ERP的需求,包括功能、时间、效率等方面的要求;

  3、 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距,拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中,咨询人员要对企业管理工作进行诊断,找出差距,提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

  4、 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高,而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

  作为一名ERP实施顾问,除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外,还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题。

  现在,我们终于知道ERP实施顾问是干什么的了吧。那么,想不想知道怎样做才能成为一名成功的ERP实施顾问呢?别急,下面再由杨思培同学来给大家进行解析。

  二、 如何成为一名成功的ERP实施顾问呢?

  ERP实施顾问是一个非常热门的职业,要想成为一名成功的ERP实施顾问,首先,我们就必须具备ERP实施顾问所需的基本素质。

  1、快速切入客户的能力

  在我看来,作为一个合格的ERP实施人员,这是最重要的能力,也是最难拥有的能力。不同的客户,业务千差万别,别说不同的行业,就是完全相同的行业,也各有自己的管理特点。同样去做实施,有人在客户现场泡了几个月,对客户的业务还是一知半解;有人只是通过走访调研,在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别。

  要具有这方面的能力,首先最好具有某些方面的行业知识,如果你在某种行业干过,对这种行业的有相当的理解,那么当你遇到一个相同行业的客户时,当然很快地就能切入业务,因为你懂啊。

  但说实话,这并不容易做到。做ERP实施的,一定会服务不同行业的客户,即使是有些行业性的ERP软件,也会面对相同行业中的不同子行业的客户,不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。

  做ERP实施的,号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高,交期也越来越短。在这种情况下,可以想象,如果不能快速切入客户的业务,实在是很难做好ERP实施工作的,弄不好,就只能作为一个软件培训人员在工作,而不是作为一个ERP实施顾问在工作。

  2、沟通能力

  对于一个ERP实施人员来说,沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务,非凡的沟通能力本身就是必不可少的。

  说到沟通,很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法,我见过多少口若悬河、滔滔不绝的人,其实沟通能力非常贫乏,既表达不好自己的想法,又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通,只能叫表演。

  沟通是双向的,一者你要让别人理解你,二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说,这两方面的能力都很重要。如果当你与客户沟通时,满嘴都是IT术语,或者你们软件的专用术语,那我只能说你让别人理解你的能力有待提高。

  你理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时,使用的

  是他们自己的语言,有些可能是你从来没有听说过的术语,并且他们用语也非常经验化,模糊化。作为ERP实施人员,需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息,找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法,最终真正理解用户的每一句话。

  3、创造性的思维能力

  作为一个ERP顾问,需要有丰富的想象力与创造力。

  不同的客户,业务流程、管理方式相差巨大,而一款真正的ERP软件,必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来,构造出一个真正适合客户需求的系统,需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候,解决一个相同的问题,不同的人可能会采用完全不同的方法,从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题,如果有一定的想象力与创造力,解决起来可能就不会那么难了。

  4、预见能力

  一个ERP实施人员,不仅仅是解决问题的,他需要有预见问题的能力。孙子曰,多算胜,少算不胜。这句话我看非常适用于ERP实施,预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。

  ERP实施的各个阶段,往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来,然后围绕这个框架实施,如果没有那种算命先生般的预见能力,大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法,其实都是一种“算”的过程,如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的),你当然就能在框架中设计出解决方案来,你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过,这种状态是太理想了,完全达到是不可能的,但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。

  5、组织能力

  ERP实施过程中,往往都有一些里程碑式的时刻,如某一个模块的上线,某一旧处理方式的终止,ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻,都不亚于战争中的一次战斗,稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力,在战斗打响前做好各种策划,进行人员安排,设计各种应对措施,控制进程。

  一朝不慎满盘皆输,有些战斗败了可以重来,有些战斗败了可能整个战争就败了。 当然,一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些,还需如诚信的态度、急人之难的

  品行等。 其次,我们还须掌握相关的实施顾问能力。

  第一、企业管理的实务

  ERP项目虽然是一个软件项目,但是,ERP实施顾问却不能只懂技术。一般的企业挑选ERP实施顾问时,不是看其编写程序有多厉害,也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历,但是,若其不懂企业管理实务,也会有被淘汰的危险。这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题,提出实用的解决方案。如果一个没有企业实际管理经验的人,即使其学历有多高,或者纯技术出身的'人,又怎么能根据用户提出的问题,迅速的给出一个解决方案呢?

  首先,需要具备的企业管理相关知识体系包括:企业管理流程、针对一些管理问题,能够迅速给出解决方案、企业管理模型。

  企业管理实务,相对来说,有时候比项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验,但是,若你没有在企业中实际做过,有时候,你的竞争力并不一定就比那些实际企业管理经验丰富、但是比第一次接触ERP的人强多少。

  此外,还要注意一点,就是行业的差异性。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时,会问他是否有服装行业管理的经验,食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验,等等。因为这些虽然都是制造行业,但是,其还是有一些比较大的差异,如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以,先要了解ERP厂商,该ERP软件针对的行业是什么。若是没有此行业经验,就要去了解一下这个行业的基本特点。

  第二、项目实施的技巧

  在ERP项目实施过程中,有不少的技巧与规则。

  1、物料编码的技巧

  物料编码是ERP项目实施的基础工作,也是最重要的过程之一。所以,ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一,即一对一原则,要知道,若一对多,可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法,如字母+流水码,如按类别进行编码等等。

  2、流程管理的技巧

  “当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候,你会怎么做?”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀,当然要以客户为主了。其实不然,在ERP项目实施过程中,若遇到这种情况,正确的处理方法,就是要劝说用户,放弃他们的流程,而改用

  ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业,还是对软件公司来说,都是一件头疼的事、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出,你是否有相关项目管理的经验。 现在,大家对ERP实施顾问这个岗位以及如何成为一名成功的ERP实施顾问有所了解了吧。

  篇五:ERP个人工作总结

  ERP个人工作总结

  自进入ERP咨询实施行业以来,一直都在不断地学习、实践、总结,不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变,?痛并快乐着?是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生,经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变,个中感受,每每回想起来,颇有一番滋味。

  回首起来,自1996年毕业,1998年步入ERP行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段:

  一、 技术支持工作为主的工程师

  1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(PMBOK)无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了:

  1.项目范围问题

  首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。ERP是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。

  台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。

  2.项目时间管理问题

  谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证!

  3.项目沟通问题

  在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

  4.项目经理授权问题

  这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关!

  5.问题

  要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的?地雷?,或许说严重了些,但我确实遭遇了:

  单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算,给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱,如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此,何必当初呢?换言之,若要改革,何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。

  6.项目风险问题

  任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。

  费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……

  7.验收标准问题

  这点是有教训的,当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候,估计没有哪个领导会认真阅读,但正因如此给验收工作埋下了隐患,顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧,导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。

  总体而言,在企业(甲方)4年时间内,还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识,对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴,后事之师嘛!另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流,学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

  二、 ERP软件实施顾问

  自20xx年进入金蝶软件(中国)有限公司,算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里,接受了良好的职业训练和项目历练,对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说,努力改变自身定位,适应新的工作模式是非常重要的。概括来说:

  1.由甲方变乙方

  这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”,甲方变乙方,一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候,似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题,有了换位思考,最终还是要作乙方的。

  2.快速适应多项目实施的工作环境

  在企业做项目经理,面对的只是单个的项目,工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的,项目环境相对单一;在管理软件公司,顾问必须学会同时面对多个不同的项目,模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础,后来总结出几点:

  首先:要将手头的项目按照行业抓住共性,即行业性,归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色,同一行业的项目即可基本套用了;

  其次:重视同行业不同项目的个性化需求,没有完全相同的人,也没有完全相同的项目,即使是同一个行业,做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分,要采取措施使之尽量满足;

  再次:要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持,比如总部的技术支持,同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。

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