实施方案

时间：2024-02-01 11:29:29 实施方案我要投稿

实施方案（合集4篇）

　　为了确保事情或工作能无误进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么你有了解过方案吗？下面是小编为大家收集的实施方案4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。

实施方案（合集4篇）

实施方案篇1

　　由陵沅一中校友、怀化市知名企业家吴浩先生提议并捐资，陵沅一中与阳光公司共同创办的陵沅一中“阳光班”，自今年秋季开始，每年面向陵沅县初中优秀毕业生进行招生。为了办好陵沅一中“阳光班”，真正实现阳光企业的“阳光文化”理念，让更多家境贫寒、品学兼优的学生享受更好的教育优质资源，培植陵沅拔尖人才，打造陵沅一中特色品牌，经陵沅县阳光教育基金董事会授权，特制定本管理实施方案。

　　一、班额设定

　　陵沅一中阳光班，属陵沅一中理科班，班额为50人，统一冠名为“陵沅一中阳光班”。陵沅一中阳光班的学生，统称“阳光生”，统属陵沅县阳光教育基金董事会管理。

　　二、招生与录取

　　陵沅一中阳光班，每届在考取陵沅一中家境贫寒、品学兼优，且理科成绩特别优秀的初三毕业生中招生录取。

　　1、招生录取条件

　　凡报考陵沅一中阳光班的学生，须符合以下条件：

　　（1）家庭贫困。

　　（2）思品优秀，上进心强，生活俭朴、学习刻苦，有爱心敢担当。

　　（3）语数外理化成绩在当年初中毕业会考中位居全县前300名的学生。

　　2、招生录取程序

　　（1）广泛宣传，填报志愿；

　　（2）依据家境贫寒程度，确定录取范围；

　　（3）依据当年初中毕业会考语数外理化五科总成绩，从高分到低分进行录取，录满为止。（如出现家庭情况相同，五科总成绩并列的现象，则依次比较语数外单科成绩进行录取）

　　（4）录取结果进行公示，并接受社会监督。

　　三、管理与教学

　　1、陵沅一中阳光班，统属陵沅县阳光教育基金董事会管理，陵沅县阳光教育基金董事会下设陵沅一中阳光教育管理办公室，直接负责阳光班日常事务。阳光班教育教学工作则由该班所在年级的主管校长管理。

　　2、在陵沅县阳光教育基金董事会授权下，陵沅一中选拔责任心强，工作水平高的教师，担任陵沅一中阳光班班主任，依照教育法律法规，具体负责班级的教育教学管理工作。

　　3、在陵沅县阳光教育基金董事会授权下，陵沅一中严格选拔责任心强，教学效果突出的优秀教师担任本班文化课教师，具体负责该班的教育教学工作。

　　4、在陵沅县阳光教育基金董事会授权下，陵沅一中选拔责任心强，经验丰富的心理及生活辅导教师，具体负责该班的教辅工作。

　　5、陵沅一中阳光班，实行目标跟踪管理。

　　四、资助标准

　　1、“陵沅一中阳光班”的学生，每人每学年享受由吴浩阳光公司提供的学费20xx元（以当地物价部门审核为准），生活费3000元的经济资助。

　　2、“陵沅一中阳光班”的`学生，校方可减免其在校学生公寓住宿费。

　　3、“陵沅一中阳光班”的学生，可免费享受由捐助方组织的夏令营活动。

　　4、“陵沅一中阳光班”的学生，在当年高考中，档分成绩居全省前十位，并进入全国十大名校深造者，可继续享受大学期间的学费资助。

　　五、资金管理与发放

　　1、为切实加强对“陵沅一中阳光班”捐助资金的管理，在陵沅县阳光董事会授权下，由陵沅一中阳光教育管理办公室统一管理。严格基金管理制度，及时向捐资人及社会通报基金使用情况，加强宣传，接受社会的监督。

　　2、陵沅一中阳光教育办公室，设立“专项基金”，双控帐户。各项支出，在该管理办公室审定后，须有董事会授权的代表签字后方可生效。

　　3、“陵沅一中阳光班”学生的学费按每学期1000元标准，在每学期开学初由捐资方组织统一发放；生活费按每月300元标准由该管理办公室，分月造册直接发放到“陵沅一中阳光班”学生手中（每学年以十个月计算）。

　　六、说明

　　1、本办法将在试行过程中，不断总结经验，逐步加以完善。

　　本办法的修改、变更、解释权属于陵沅一中阳光教育管理办公室。

　　2、本办法自发布之日起生效。

实施方案篇2

　　为全面贯彻以德治国”的重要思想，推动《公民道德建设实施纲要》的深入实施，学校决定开展以诚信;为主题的系列教育活动，使广大小学生从小养成诚实守信的良好习惯，讲求信用、忠诚待人、说老实话、办老实事、做老实人。

　　一、小学生诚信教育的内容

　　诚实守信是中华民族的传统美德，也是世界各国共同推崇的高尚道德品质。诚信实际上是一个人对自己言行负责的伦理规范，基本内涵包括诚;和信两个方面。诚信主要讲忠诚老实，诚恳待人城信主要讲取信于人，信任他人。

　　根据小学生的不同年龄特点，按照小学生品德形成发展的顺序性和阶段性，诚信教育可分低段、中段、高段三个层次。

　　1、诚实做人教育。

　　（1）低段

　　诚实做人是最基本的道德，如实反映事实真相、不夸大、不缩孝不掩盖、不说谎，说谎害己又害人，拾物交公，拾金不昧，爱护花草。

　　（2）中段

　　真诚待人，不说谎话，在对不起别人时主动道歉，别人有错误缺点时不偏袒，表里如一，不弄虚作假，考试不作弊，作业不抄袭，知错就主动承担。

　　（3）高段

　　实事求是，不懂不装懂，不投机取巧，在自觉控制自己的基础上，对别人的虚假行为提出善意批评和劝告，树立正确的公平竞争观念。

　　2、讲究信用教育。

　　（1）低段

　　说得到，做得到；答应别人的事尽量做到。

　　（2）中段

　　承诺是严肃的，要分析可能产生的后果，再做出承诺。

　　（3）高段

　　不随便承诺，在情况有变时要及时说明，以求得谅解。在坏人面前能随机应变，勇敢应付。保护野生动物，保护自然。

　　二、小学生诚信教育的方法

　　根据小学生诚信教育“起点要低、内容要实、针对性要强、须循序渐进”这些基本要求，结合当前市场经济社会、信息网络时代和受教育者大多数是独生子女等不同特点，教育方法上要大胆选择传统的优秀教育方法，勇于实践，并在此基础上敢于创新，以增强对小学生诚信教育的主动性、针对性和

　　实践性。

　　1、说服教育法。是通过摆事实、讲道理，使受教育者明辨是非、善恶、美丑，提高思想道德认识的一种方法。

　　2、情感陶冶法。是通过教育者自觉地利用一定的教育情境及自身的教育因素，对受教育者进行潜移默化、耳濡目染的感化和熏陶，以培养他们健康的道德情感，使他们的人格逐步完善的一种方法。

　　3、榜样示范法。教师在介绍一些古今中外诚实守信的.优秀模范人物、带领学生参观相关展览、组织学生走访身边典型人物的同时，以身作则，为人师表，踏实守信，做学生的榜样。学校要大力表扬诚实守信的好学生、好教师、好家长，树立身边的榜样。

　　4、研究性学习法。组织学生跨出校门，走访社会，开展调查研究，收集有关诚信正反两方面的资料，使学生自己从历史和现实的资料中，分析、比较，明白自欺隐瞒狡诈虽能得逞一时，但不能一生得志，终为人们所抛弃。

　　5、生活体验法。通过生活和学习过程的体验，让学生深切体会到整个社会人与人之间诚信的重要，明白要使自己在社会中顺利发展，就必须以宽容的态度对待别人，以诚信的言行与大家交往，从而自觉树立诚信观念。

　　6、信息处理法。通过课堂交流、午会教育、十分钟队会、班队课、记日记、写作文等形式，把各自接收的大量信息反愧交流、讨论并进行归类，发展学生辨别是非能力，引导学生善于分清好坏，则善而从。

　　7、反思行为法。采用让学生“反思行为”的方法，经常反思自己或别人坚持诚信得到的回报，以及不诚信遭到的损害。使学生在经常性的反思自己的点滴言行和周围的人和事中，进行比较和分析，明辨是非，促进诚信品质的养成。

　　三、举办“诚信回归”主题系列活动

　　1、编写

　　一本《诚信教育》校本课程，内容包括以下四个部分：论诚信、诚信故事、诚信格言、诚信教育策略。

　　2、举办小学生讲诚信故事和书写诚信格言竞赛活动。

　　3、举行以诚信为主题的征文活动。

　　4、开展“诚信”五个一活动：收集一个讲“诚信”的故事；收集一条讲“诚信”的格言；出一期“诚信”在身边的黑板报；写一封呼吁“诚信”的书信；召开一个“诚信回归”的中队主题队会。

　　5、举行诚信教育展示活动。

实施方案篇3

　　一、活动目的：

　　让自律会委员在丰富课余生活的同时锻炼他们的口才，同时锻炼他们的团队合作能力、临时反应能力。也给他们一个更好地互相了解的机会。

　　二、活动时间：

　　待定

　　三、活动地点：

　　四、参与对象：

　　数学与信息科学系自律会全体委员

　　五、活动简介：

　　初赛：各部门派出4个选手组成一个辩论队伍，所有正副部组成一个队伍。6个队伍抽签分成3组进行比赛，获胜的三个队伍直接晋级，输的'三个队伍分数的一队也晋级。

　　复赛：晋级的4个队伍通过抽签的方式分成2组进行淘汰赛，获胜的两个队伍直接晋级。

　　决赛：晋级的两个队伍进行冠军赛，评出冠亚军

　　六、比赛规则：

　　1、陈词共18分钟

　　（1）正、反方一辩陈词3分钟

　　（2）正、反方二辩发言3分钟

　　（3）正、反方三辩发言3分钟

　　2、自由辩共10分钟

　　双方各用时5分钟

　　3、总结陈词8分钟

　　双方各用时4分钟

　　4、观众提问

　　七、奖项设置：

　　冠军队，亚军队，辩手5名

　　八、经费预算：

　　颁发奖品和奖状预计费用50元

实施方案篇4

　　摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。

　　关键词：方案；实施；优化与完善

　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

　　一、全面预算管理体系构建的总体思路

　　（一）总体目标

　　根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

　　（二）建立复合型全面预算管理模式

　　集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

　　（三）循序渐进、分步实施

　　科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

　　二、全面预算管理的组织体系

　　集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

　　（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系

　　集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

　　1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

　　2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

　　3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

　　（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系

　　集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的.组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

　　三、全面预算的编制

　　集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

　　（一）预算启动

　　每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

　　（二）集团公司下达年度预算编制方案

　　集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

　　1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

　　2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

　　（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

　　（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

　　（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

　　（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

　　3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

　　（三）预算审核、汇总与平衡

　　各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

　　（四）预算按法定程序审批与下发

　　集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

　　四、全面预算的执行

　　预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

　　（一）预算的分解落实

　　各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

　　（二）执行信息的报告

　　1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

　　严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

　　各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

　　2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。

　　各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

　　定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式，以保证信息的畅通。

　　预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

　　（三）预算的调整

　　正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

　　五、全面预算的分析与考核

　　（一）预算执行情况分析

　　全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

　　各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

　　（二）预算考核

　　绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

　　1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

　　2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

　　六、全面预算管理体系的优化与完善

　　集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

　　第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

　　第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

　　第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

　　参考文献：

　　1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,20xx.

　　2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,20xx.

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实施方案04-24