浅析现代银行营运管理理论的发展与实践论文

时间：2021-07-02 15:47:22 论文我要投稿

　　一、银行营运管理的产生与发展

浅析现代银行营运管理理论的发展与实践论文

　　现代银行营运管理理论从产生到发展有两个关键因素：营运管理理论和信息技术。从起源角度看，现代银行营运管理是营运管理理论的一个分支，也可视为营运管理理论在现代银行业的实践和应用。从发展过程看，信息技术的应用对银行营运管理产生了深刻影响。

　　(一)从营运管理到银行营运管理

　　营运管理(Operation Management，OM)又称运营管理、运行管理或作业管理，截至目前还没有统一的定义，一般认为是指对企业运营过程的计划、组织、实施和控制，是企业三大主要职能(财务、营运、营销)之一。营运管理是西方工业革命后大规模生产作业的产物。进入工业化时代后，为有效提高生产效率和产品质量，同时控制操作风险，企业管理者和管理科学家们开始关注研究对生产过程的管理即制造业的营运管理，后来逐渐发展成为一门独立、重要的管理学科。随着理论和实践的不断积累，其主要概念框架、典型理念、管理方法逐渐成型。尤其进入20 世纪80 年代，相继出现一大批经典理论和理念，营运管理进入发展的成熟期。从上世纪90 年代，营运管理逐渐发展到服务管理，开始在电信、电力、银行、保险等行业广泛应用，银行营运管理由此产生，并日益成为银行管理重要组成部分。

　　(二)银行营运管理的概念

　　银行营运管理概念分广义和狭义两种，国际上采用的广义概念是指为实现银行的战略发展目标，对生产与管理的系统或流程进行规划设计、组织、运转与优化改进，即负责银行产品生产的全部业务运营与风险监控，以及风险管理、综合管理等管理工作的具体实施，涵盖了为客户提供金融服务、为自身稳健经营防范风险的全部过程。现阶段国内银行业多采用的是其狭义概念，指以业务中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织、运作与优化改进，即负责银行产品实现的公共性业务操作与相关风险监控。可见营运管理是现代银行重要的基础性工作之一，承载着银行业务运行的核心职能，是经营的基础平台，管理的前沿阵地，为银行经营管理发挥着最为基础的支持保障和服务作用，决定着银行操作风险防控能力的高低，影响着银行经营战略的顺利实施。

　　(三)银行营运管理的理论基础

　　经典的`营运管理理论包括业务流程再造、精益生产、共享服务、六西格玛等管理理论，银行业将其与银行营运实践结合，探索出一系列管理理论和方法，形成了现代银行营运管理理论框架和基础。

　　——建立流程银行：流程再造理论上世纪90 年代年美国学者迈克尔·哈默提出业务流程再造(Business ProcessReengineering，BPR)理论，在工业企业管理领域广泛应用，美国学者保罗·艾伦将之引入银行业，通过以流程为核心进行根本性的再思考和彻底性的再建设，使得银行在成本、质量、反应速度等方面得到显著提升。

　　——改进服务质量：精益生产理论上世纪90 年代起源于日本丰田公司的精益生产(Lean Operation)理论在制造业广泛应用，1998 年安东尼·R·葛兰德等在《第一国民丰田》提出将该理论应用到金融服务业等领域，其核心是消除生产和服务过程中一切无效劳动和浪费，通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、实现零缺陷等手段确保竞争优势。

　　——消除瓶颈问题：约束理论约束也称为瓶颈，指阻止系统持续达到更高性能的资源，约束理论(Theory ofConstrains，TOC)就是通过确认和管理约束资源，强调平衡通过各个作业环节的工作流，使得通过整个系统的工作流量最大化。该理论被用于对银行业务流程环节的效率分析，最大限度缩短瓶颈环节造成的影响(延误时间等)，进而提升整个业务处理效率。

　　——实现规模作业：共享服务理论共享服务理论提出通过在公司创建执行特定服务职能的内部独立实体，来实现规模经济。汇丰、花旗等国际性银行根据该理论，利用现代信息技术手段，在全球成立多个服务中心，集中负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、账务处理等。

　　——全面质量管理：六西格玛理论六西格玛起源于上世纪80 年代摩托罗拉公司，西格玛(σ)代表质量特征值分布的标准差，描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。 6σ 在质量上表示每百万产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会不到3.4，较好地体现了全面质量管理理念。六西格玛管理后被引入银行业，用于解决业务流程执行过程中存在的缺陷问题，以改进营运服务质量。

　　(四)信息技术与银行营运管理

　　纵观银行营运管理的发展历程，信息技术成为贯穿其中的支撑主线，个别时期甚至发挥引领作用。学者葛格斯·萨马克维提斯将银行信息化划分为五个阶段，与此对应同时期的银行营运工作也具有鲜明的特点。

　　二、现代银行营运管理理论的应用与实践

　　进入21 世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及营运风险管控难度的加大，采用先进的营运管理理念，利用现代信息技术，构建现代化营运管理体系，成为国内外各家银行发展的战略选择和打造核心竞争力的重要着力点。

　　(一)当前国际银行业营运管理模式

　　美国银行、汇丰银行、瑞士银行等国际性银行率先实现营运管理体系的现代化，通过吸收流程再造、精益运营、共享服务等理论，采用“中心化作业、工业化管理”的集约化营运模式，获得了巨大成功。欧美银行大多采用事业部制，一般都设有专门的营运管理部门。由于各项业务和各类产品都分散在各个事业部，所以其大多将营运(或和科技部门)作为全行后台业务集中处理的支持部门，各业务事业部之间能够共享的业务营运部分由其集中提供营运服务。如美国银行采用营运管理混合制，即营运部门和技术部门被放在同一模块，负责基础支持和公共运作平台，各业务事业部承担专属本条线特有的业务操作职能。汇丰银行则采用运营、管理分离模式，成立5 个环球服务中心，负责清算、会计处理、数据资料处理等业务处理。德意志银行、花旗银行等也都采用这种营运架构和模式。

　　(二)国内银行业向集约式营运管理模式的转变

　　与欧美银行相比，国内银行业现代化营运管理体系建设起步较晚。一方面由于历史原因，我国多数银行保持着总行—分行—支行—网点的组织管理模式，即“部门银行”，类似行政部门的组织结构和层级关系使得银行在组织管理中以自我为中心，不能真正实现以客户为中心，且没有设立营运管理部门，营运管理的职能分散在多个部门或条线，造成多部门管理，“九龙治水，各管一段”，存在管理交叉和空白，跨部门流程过多，机制运行不畅等。另一方面原有的“点多面广、分散运作”、“网点全功能”的分散型营运管理模式较为传统和落后，存在服务效率低、作业成本高、风险控制能力弱等弊端，已不适应满足银行的发展需求。近年来，国内银行纷纷借鉴国外商业银行经验，在打造流程银行的大背景下，加快现代化营运管理体系建设，营运管理模式由分散式向集约式转变。其中股份制银行如民生银行、光大银行等，由于管理层级较少，管辖范围较小，较早实现了营运管理模式变革。以工、农、中、建等为代表的国有大型银行，原有传统部门银行色彩浓厚，管理层级较多，管辖范围广，近年来也先后完成了营运管理模式的转变。

　　国内银行营运管理模式主要具有以下特点：

　　1.成立营运管理部门实现对全行营运业务的统一管理。各银行成立营运管理部，职责范围大致都包括以下内容：营运业务流程及营运体系规划设计;营业网点柜面业务管理;现金等业务运营物资保障管理;清算、核算及相关业务处理;业务运营风险监管;业务系统开发、运行与优化;系统参数设计、运维等。同时建立营运管理条线，各层级的营运管理既有管理又有操作职能。通过整合保证了业务流程、系统、制度的统一规划管理，构建了集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的“大营运、大后台”格局。

　　2.前后台业务分离。所谓银行前台(营业网点)直接面向客户进行业务受理和交易处理，为客户提供服务，是银行营销的主要平台和利润来源的中心。银行后台不直接面向客户，不进行客户服务和产品的营销，主要负责进行业务集中化处理，即审核前台提交的各种票据的扫描影像，实现对前台处理业务风险控制以及业务指导。前后台业务分离，能够最大程度上减少前台业务的操作，让前台部分非实时性、重复性、操作类业务集中到后台进行处理，从而减轻前台业务的繁琐程度和压力，让前台能更好地进行产品营销，提高服务质量，让客户得到更好的服务，并且让前台的风险转移到后台，实现营业网点功能由主要负责处理业务向主要营销金融产品、满足客户需求、提升服务质量转变。

　　3.后台业务集中处理。利用影像处理、OCR 识别、工作流等先进的科技手段，将前台部分非实时业务传送至后台，进行“集中化、规模化、流程化”作业处理。例如利用碎片切割影像技术，将前台相关票据信息交由后台计算机统一比对，再由审核岗统一进行授权处理。由于把具有共性的、风险性较高的业务集中由后台进行处理，实现了规模效应，并且提高了业务处理的标准化，因此大大提高了业务处理效率和质量，降低运作成本，增强风险控制能力。在实施方式上，各银行都成立了一个或多个后台业务处理中心，负责全行或部分区域后台业务集中处理，同时建立了后台集中作业平台，即通过系统实现业务从前台到后台之间的实时转移，同时提供稳定和可靠的业务处理功能支撑。

　　从实践结果看，国内银行实施向集约式营运管理模式转变大都取得了显著成效。如农业银行从2009 年开始启动集约式营运管理体系建设，到2012 年完成全行“三大集中”建设，集中作业平台日均业务量达15 万笔，为2011年的5 倍，网点70% 的授权业务纳入远程集中授权，减少运营主管80% 以上的核销工作量，授权审核时间仅为30 秒，3 年间在全行网点业务量增加41% 的情况下，网点营运人员占比由71.24% 下降至58.41%，而网点营销人员占比由28.76% 上升至41.59%;工商银行通过集中运营和流程再造，30 分钟内业务完成率由64.8% 提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解;兴业银行仅2009 年实施完成集中作业、集中授权等349 个项目就带来财务贡献约10 亿元，项目投入产出效应约41 倍。

　　三、对农发行的启示

　　(一)营运管理体系变革须与银行体制改革配套进行

　　构建现代化营运管理体系是一项全行性的系统工程，需要在全行范围内对营运管理架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对营运管理边界重新界定，包括在网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进营运管理体系的变革。所以营运管理建设必须要与宏观大势即银行整体改革发展紧密联系，配套协调进行。

　　(二)打造现代化营运管理体系非一日之功

　　营运管理体系建设需要业务流程的改造，组织架构的健全，信息技术支持平台功能的提升，管理制度的完善，以及人力资源的调整等多个方面经过相当长时间的磨合匹配，相互促进，协调发展。成熟、适用的营运管理体系是需要通过长期沉淀形成的。因此推进营运管理体系革新和建设，不仅需要勇于创新的精神，更需要持之以恒的意志。

　　(三)科技支撑是前提和基础

　　现代银行营运管理本身就是信息技术和业务管理深度融合的产物，信息技术水平直接决定着营运管理的水平。营运管理体系的现代化，离不开信息科技的有力支撑。从某种角度，这是一项将制度变革和技术变革有机结合的、复杂的系统工程。因此在推进营运管理体系建设的同时必须引进信息技术，突破系统功能制约的瓶颈，建立与之相匹配的信息技术支持平台。

　　(四)选择模式和路径，没有最正确只有最适合

　　现代银行营运管理体系没有固定的模式，也不存在包治百病的营运管理体系变革实现路径。因此推进的过程，不能生搬硬套，要在借鉴同业先进经验的同时，紧密结合银行自身业务发展特点和管理实际需求，逐步探索出一条既符合现代化银行发展趋势，又具有自身特色的营运管理工作发展之路。

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