高校科技创新团队激励政策释解论文
一、高校科技创新团队的激励需求
制定和实施切实有效的科技创新团队激励政策，必须要了解创新团队和团队成员的激励需求。从个人角度来看，激励可以激发个人追求奋斗目标的动力，被激励的成员一旦开始工作，就会把精力集中在团队的共同研究目标上，进行高强度的工作并坚持不懈。从团队管理者的角度来看，激励是使人追求目标的过程。科技工作者在心理、生理及工作方式等方面有一定的特殊性:(1)他们大多数都是某个学科领域的专家，有特长专业和比较高的文化修养，是科研创新团队不可替代的力量，他们可以用自己掌握的知识相互合作，解决社会实践中出现的疑难问题;(2)他们希望自己在别人眼中是一个非常有价值的人;(3)他们的工作有很强的挑战性和科技创新性，需要制定出科学的政策，让科研人员全身心的参与到整个团队的科学研究工作中。［2］因此，研究创新团队激励政策就必须搞清楚科研团队及其成员的需要，比如个体成长、工作自由度、创新成绩以及财富的合理分配等，并制定出行之有效的的激励政策，满足科研工作者的激励需求，提供具有挑战性的工作和深造机会，并足够的尊重他们;要给予强有力的支持，加强团队的对外交流沟通，提高他们的眼界，拓宽思路;高校要在相关福利待遇等政策方面给予适当的倾斜和优惠，成果目标和成员对该成果的需求达到最佳效益点时才是最理想的状态。
二、我国高校科技创新团队
激励政策的现状笔者曾选择东部、中部、西部省份的10所左右有代表性的高校科技创新团队作为调查样本，以高校科技管理部门、重点实验室、重点研究基地、重点学科负责人作为调查对象。调查内容涉及经费渠道、人员构成、评价体系、奖励制度等方面的内容。通过问卷调查、数据分析、访谈以及对各相关规章制度文本的分析，掌握了目前我国高校科技创新团队激励政策的现状，并发现了一些存在的问题及制约因素。根据调研结论，并结合我国高校科技创新团队的建设实际，笔者认为，现阶段，我国高校科技创新团队在激励政策方面主要存在以下几个方面的问题:1．激励政策的主要内容仍以薪酬激励为主，激励手段单一。薪酬激励主要包括奖金和福利，福利是作为一种保障性的手段为团队成员提供服务、便利或保障，免除其后顾之忧，其主要包括各类社会保险和福利性休假。较高的福利激励，能够凝聚成员的向心力，稳定师资队伍，调动成员的工作积极性。保持团队成员的薪酬在领先或平均水平有利于团队的稳定，也有利于吸引人才。但是，多数创新团队过度依赖薪酬激励方式，重物质轻精神，导致激励政策内容不平衡。首先，创新团队中大多是高级知识分子，事业心较强，对于工作成就和个人成就的需求更加强烈，更看中精神层面的满足。从激励的角度而言，工作本身带来的责任感和成就感就是激发团队成员动机的重要因素，可以在工作中增加具有挑战性的内容，在工作中授予成员更多的自主权。其次，创新团队对成员个人成长的关心和激励重视不够。团队领军人物对团队研究目标和研究方向的准确把握，能够保证团队良性发展。但是，领军人物还要了解团队成员的个人职业规划，为其提升提供较高、较好的发展平台，包括培训、授权、内部晋升机制、职业发展规划等方面，最大限度地发挥团队成员的能力，有效地满足团队成员个人发展的需要。2．激励政策一刀切，平均主义严重，没有做到分类激励评价。由于创新团队的运作具有高度的合作性，团队成员具有较强的优势互补性，团队的研究成果往往是通过团队整体的劳动成果出现的，单一成员的绩效不易量化，单个成员的劳动成果常常无法被准确地度量，所以，在团队的激励政策中，就很容易出现奖励政策一刀切，忽视对不同类型的团队、承担不同职责人员的分类激励。在没有根据团队成员个体的岗位进行有效分配的情况下，一刀切的政策，工资、奖金的发放论资排辈，容易挫伤绩效突出的科技创新人才的积极性。因此，在对团队成员进行激励的时候，应综合考虑各种因素，比如理工科创新团队的科研经费较多，研究成果更易转化，所带来的经济收益要比文科类团队高;不同的岗位意味着责任风险和工作压力是不同的，骨干成员和普通成员的.奖金分配也不可能完全一样。3．忽视对团队成员合作方面的激励高校现行的科研考核制度、经费资助制度、科研奖励制度，以及成果转化后的经济效益分配等，存在大量的不利于团队成员合作的因素。激励政策过分倾向于成果数量质量排第一的人员，导致存在“重个体，轻集体”问题，晋升职称、科研奖励和科研津贴等方式，但大都过分注重考虑项目、成果、论文论著的第一著作者和责任人，而对其他的骨干则不予重视，津贴制度建立在“重数量、轻质量”的评价制度上。同时，团队合作获得的利益在团队成员之间的分配制度也不明确，不注重科研团队项目参与人员的贡献，存在引起矛盾及冲突的可能性。
三、我国高校科技创新团队激励政策现状的原因分析
(一)政策规定不够健全，支持力度不足
在国家和地方政府层面，出台了一些关于高校科技创新团队激励政策的规定，但对于具体指导创新团队制定符合实际的激励政策的内容还不够细化，缺少促进科技创新团队建设的专门规定，只是在内容上着重强调了科技创新团队的重要性和建设指导思想，对于具体内容规定笼统，对如何建设和管理团队没有明确的规定，只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及，在项目申报中要求以团队名义进行申报，却缺乏对科技团队后续的抽查和监督工作等等，这就需要高校和创新团队自己去摸索，难免就会走不少弯路，犯不少错误。同时，高校在团队建设和管理方面没有上级文件可供具体参考的情况下，一些高校领导在科技创新团队建设观念和管理理念方面还没有解放思想，没有出台关于加强创新团队激励机制的相关政策，对科技创新团队和成员缺乏有效的激励。即使高校建立了相应的科技创新团队的激励制度，但是在具体落实与期望之间还有较大差距。
(二)高校创新团队激励评价体系不科学
目前，不论是团队所承担项目的上级管理部门，还是高校科技管理部门，对高校科技创新团队的绩效评价还存在“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”等问题，学校在职称评聘、岗位津贴发放等的考核中，过分强调个人在项目、学术论文、获奖成果和专利等方面的排名，对在团队中承担不同角色和功能、做出不同贡献的个体缺乏针对性的激励机制。另外，高校创新团队的激励机制建立在团队绩效简单量化的基础上，评价与考量方式相对简单和不健全，缺乏针对性和层次性。但是，由于团队生产是一种群体性活动，成员之间具有较强的合作互补性，团队的产出是团队成员共同努力的结果，单一成员的绩效不易量化。与此同时，在很多团队中由于产出是团队成员共同努力的结果，所以成员个人的绩效常常无法被准确的度量。大学侧重于对创新团队进行整体物质奖励和个人的职称晋升，缺乏精神层面的激励，单一的激励机制，致使团队成员的潜力和责任感没能充分激发，成员的积极性发挥不足。
(三)管理机制和制度简单化，缺乏分类管理和分类绩效评价机制
高校科技创新团队要科学有序地运转并发挥更大功效，必须有严格的管理制度。高校对科技创新团队的管理应是一项集策划、协调和服务于一体的管理，遵循科技创新活动规律，创造一个适合开展科技创新活动的氛围和平台，最大程度地发挥团队成员的能力，从而使创新活动得到顺利完成。现阶段，我国高校科技创新团队成立后，没有建立相应的团队支持体系，缺乏科学的管理制度，各种配套措施落实不到位，高校对创新团队的管理往往倾向于对项目、经费的管理，往往重视项目是否申请下来和项目经费如何使用，而缺乏对团队成员人性化的激励政策。另外，科技创新团队的研究种类可分为基础理论研究、应用性研究和试验开发研究等三类，各类研究活动的规律和主要科研成果的形式也有所差异，在这个前提下，对高校科技创新团队的管理也要相应的有所差异，即使同一类科技创新团队在不同发展阶段所起的主次作用也不一样，应实施分类评价并有相应的绩效考核标准。目前统一简单的管理机制和绩效评价标准不能对各类科技创新团队进行高绩效和导向性管理，不能充分发挥各类团队应有的创新价值。
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