科技事业部组织结构设计的论文
一、科技事业部组织结构的搭建
1.确立内部机构设置与主要职能：设立项目集管理办公室，六个职能工作组(技术工作组、采购工作组、生产加工组、安装施工组和售后服务组)。项目集管理办公室主要职责：一是衔接企业战略管理层和具体实施层，做好与战略管理层和各子项目的衔接，提高项目集经理对项目集的整体把握程度；二是协调管理项目集内各项目，统一配置项目集各种资源，及时向项目集经理报告项目状态，保证项目集内各项目的成功实施，并在实现项目集内各项目目标的基础上，实现项目集的总体目标，获取增量收益；三是不直接参与各项目日常管理工作，主要是监控并解决项目集内各项目之间可能存在的资源冲突，解决组织结构规范化和标准化方面的问题；四是负责建立各种项目管理规范和工作流程标准，收集和处理与项目集建设有关的信息，编制项目集开展报告，监控项目实施情况。
2.事业部内部项目管理组织设计：事业部总经理为项目集经理，负责实现项目集本身收益最大化，下设物联网下监测系统开发、云计算下监测系统开发、烟包监测系统开发、省内销售与安装、省外销售与安装等五个子项目，任命五个专职子项目经理，六个职能工作组分别派人参与这五个子项目，形成强矩阵管理模式。按照项目集管理标准管理，关注收益管理、利害关系着管理和项目集治理，可以优化和集成成本、进度和工作，整合项目集的可交付成果，交付额外收益，实现人员的'优化配置，针对权力授予的指挥统一性原则，取消职能部门对项目成员的直线领导，项目成员直接听命于项目经理，职能部门对项目成员起到技术支持和培训的作用。在此基础上，采取灵活的组织形式，通过契约方式与外协单位信息科技公司和业务外包单位电子公司构成网络化组织或战略商务联盟，发挥集团公司资金实力、商品采购、营销渠道、知识产权等方面的优势，发挥外协单位在研究开发、生产制造方面的优势，从而达到优势互补、风险共担、要素双向或多向流动，共同拥有烟草行业烟叶醇化库监测仪系统的市场的战略目标。虚拟组织有人员、目标和联结三要素：人员由在组织内变为跨组织，工作方式由当面沟通变为网络沟通，管理方式由奖罚控制变为目标导向。
二、科技事业部组织结构管理模式设计
结合现代项目管理理论与组织结构变革理论，在对烟草科技项目推广产业以设立科技推广事业部组织结构基础上，根据事业部内项目管理的特点及项目实施阶段不同，先后采用弱矩阵---强矩阵式管理模式。
1.弱阵式管理模式：在启动与计划阶段采用弱矩阵管理模式，更多地发挥牵头职能部门经理的作用，项目经理可由职能部门经理兼任，主要是为了适应烟草行业管理规范的要求，加强与公司领导层、上级公司的沟通协调，做好与政府主管部门的沟通，做好可行性分析研究，尽快完成项目的评审与审批，优化各项设计，做好项目管理各专项计划和集成计划。
2.强矩阵式管理模式：以项目得到行业审批立项为标志，在实施、监控、收尾等后续阶段建立强矩阵式组织结构，正式任命专职项目经理，可以从各职能部门抽调人员充实项目部，更多地受项目经理管理和调配，职能部门对其开展培训或技术支持。这样，在前期集中精力开展项目评审与项目计划的编制，在实施过程中以项目经理为核心，职责分明、沟通顺畅，以便在项目总体时间、成本、质量等集成计划明确的基础上提高工作效率。
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