中央圆心产业结构优秀论文

时间：2021-06-10 15:40:38 论文我要投稿

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　　1.中央圆心化的生产经营模式的优势

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　　第一，集约化的生产带来的是分布在上下游各个企业大大地提高劳动生产的效率。加速提高了从图纸到产品的全过程。

　　第二，围绕着核心产品的各个过程和细节，高密度的相关人才和智慧的集中和碰撞，无疑地给一个新产品的研发及部分相关配套产品的革新创造了独特的有利条件。第三，适时理论（Justintime）的运用，提高了上游产品生产和运输的服务质量，加速了库存的周转，减少了生产库房的成本压力，并为各配套企业产品的生产客观地提供了较强的计划生产的灵活性。

　　第四，这个生产经营模式为相关的各个企业间提供了技术、设备、管理、工艺、人事和服务的互相了解有利条件。第五，降低了上游产品供应的物流成本，涉及物流的包装成本及由此产生的管理成本。从而最终降低了产品的成本。

　　第六，近距离的产品生产和服务，有利于有效的劳动力培训，劳动力使用和劳动力的储备。

　　第七，在这个产业链上各个产品生产企业和组装厂之间，以及这个产业链上产品生产企业之间工作协调变得更加容易。使得其产品的生产更加配套有序。

　　让我们观察一个对比的例子，来说明上述理论：二战后，福田汽车公司在英国伦敦东部的泰晤士河湾半岛建立了其在欧洲的第一个汽车生产厂。选址此地，可能当时过多的考虑其成品更接近市场的便利，因为作为政治、金融中心的伦敦对汽车有着极大需求以及当时伦敦相对健全的公路运输可达英国各地。而泰晤士河道通海的水路可用船运通往欧洲大陆。由于泰晤士河湾过小的地域面积和逐年递增的地价，不仅不能为福特生产厂的几乎所有上游配套产业链上的产品生产企业提供生产场地，在后来的几十年也彻底限制了福特生产的发展。几乎是在同一时期二次创业的英国罗孚汽车公司在其旧有生产基地考文垂重新规划了其组装厂，周边留有大面积的土地给了他的配套产品企业用于生产和中转库的建设，并借机进行了配套产品以及供应企业的重新组合。形成了当时较为优化的以罗孚组装厂为核心的集团中央圆心化的生产经营模式。我们比较后发现并得出如下结论：

　　第一，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，造成了有近74%配套产品较罗孚同类产品因运输成本和由此产生的管理成本的增加，而最终不同程度地影响到了成品价格，使其在英国市场逐步失去了同档次车型的价格竞争力。

　　第二，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，迫使福特不得不建设大面积的库房和用较大的现金支出来储备配套产品以保证企业的生产。加之伦敦地区不断上涨的地价，使得福特工厂的用地成本也大大地高于罗孚。

　　第三，大面积配件库房，多种的配套零部件产品在福特库房的`储备造成了福特高额的零部件管理费用并伴随着零部件产品更新换代造成的死库存而带来的浪费。

　　第四，由于地理距离的原因，给组装厂和配套产品生产商的交流和工作的协调带来了障碍，较之罗孚大部分的主要配套生产商距离罗孚组装厂只要十分钟内车程的距离相比，给善于用开会来解决问题的英国人带来了沟通与交流的不便；同时，由于地理距离的原因造成的各企业间人员在技术、管理、工艺交流的困难，使得福特新产品的开发和零部件的更新造成时间上的拖拉和延误；同样，也造成了劳动力成本和质量的差异。与福特工厂在一个区域的独立相比，罗孚周边的数万工人在一个相关的产品系列结构中工作。

　　劳动力的数量和质量都可以得到相应的保证并随着企业的发展而提高。劳动力的成本也在这个产品系列结构中保持相对的稳定性。综上所述，中央圆心化的生产经营模式有着大多数单一生产企业所不能具备且不可替代的优势和发展空间，在过去的一百年而被诸多的大型企业在全世界的范围内成功实践。

　　2.中央圆心化的生产经营模式的缺点

　　中央圆心化的生产经营模式在具有上述不可替代的优势的同时，也具有他与生俱来最致命的缺点---产业链上游的产品生产企业的生存和发展对产业链终端的核心企业及产品的过度依赖。为了更透彻地解释这一缺点，以及其造成的严重后果，让我们用一个例子来做进一步的说明：在改革开放后的八十年代，人们迸发出的消费激情对家用电冰箱产生了史无前例的需求。于是，北京的一家大型家用冰箱企业为了加大生产量以满足市场爆炸式的需求，改变原有几乎从头到尾的生产模式，利用其上级主管单位的行政协调，让数十家中小企业放弃各自原有的产品，利用其各自所长，为冰箱厂配套生产冰箱所用的配件。

　　这时，可以看到以原有家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式已经形成，并在建立的一开始就显示出了这一生产经营模式的优势—集约，分工明细，且配套。这样，这个冰箱厂以极高的产量满足了北京市场并以极快的速度迅速占领了周边市场。几年后，市场逐步进入了饱和。冰箱的销售出现了滞销，并且情况还在不断的恶化。在这个家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式中，数十家产业链上游的产品生产企业与这个产业链的终端企业一同受到了伤害。他们随着冰箱的销售数量的减少而减产，直至最终停产。

　　到此，中央圆心化的生产经营模式的致命缺点充分地暴露出来—即一个相关的产品系列结构中上游单一产品生产企业对下游终端产品企业的过度依赖性。这一特性形成的原因如下：

　　第一，依赖性的特点表现为上游产品生产企业不直接对市场负责，而只对终端企业的订单和质量负责。而作为中央圆心的终端产品生产企业的依赖性表现为对上游产品生产企业产品的质量和价格的依赖，大多不去做深入的市场对比。

　　第二，由于上述的特点，大多上游产品生产企业无需具备产品自我研发能力。技术力量主要停留在下游终端成品对自己产品技术要求的理解。

　　第三，这一特点还决定了下游终端成品企业对上游产品生产企业生产的产品的原材料提出了质量和价格的要求。限制或指定上游产品生产企业对原材料的采购。因此，大多上游产品生产企业没有真正意义上的市场采购队伍。

　　第四，大多上游产品生产企业无需具备对市场的销售能力。因为所有产品销售的大部分去向或是唯一的去向是这个产业链的终端企业。这些上游产品生产企业大多或无需建立自己的销售队伍。因此，一旦这个产业链的终端企业或产品出现了问题，这些上游产品生产企业无力独自面对市场。

　　本文上面阐明了中央圆心化的生产经营模式的诸多优势，并举例说明了这是在生产、市场及涉及到企业管理诸多要素等方面所具有的一个不可替代的发展优势，并也相信会有更多的生产企业将在进一步完善这一模式进程中利用其优势而做大做强。那么，在中央圆心化的生产经营模式的各个企业，特别是处在这个生产经营模式中的上游产品企业如何规避这个生产经营模式致命缺点而能够生存发展呢？

　　3.扬长避短，倚强做强

　　一般的说，作为中央圆心化的生产经营模式中的终端产品企业多为大而强的企业，其产品也具有相当的市场知名度。那么，作为在这个生产经营模式中的上游产品各企业如何规避这个生产经营模式致命缺点，消除短板而倚强做强呢？先让我们还通过对比看一个同样是大型家电企业的例子，他能帮助我们找到解决问题的方法：1980年代中期，伊莱克斯集团在大举进行的一系列与家电相关的企业收购和重组后，成为了欧洲最大的家电研发、生产、销售一体的综合集团。之后，伊莱克斯着手在意大利建立了以不久前收购的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产模式。伊莱克斯管理团队利用其积累了超过百年的生产销售管理经验，对所建立的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产经营模式的产业链上的各个企业规定了如下改革政策：第一，要求作为产业链终端的沈努西冰箱制造公司采购的冰箱的零部件不少于40%要来自伊莱克斯集团之外的生产商。这一政策看似肥水流了外人田，但客观上提高产业链终端企业的采购能力。

　　用集团外的产品和本集团内产业链上游的企业的同类产品进行质量、价格和服务的比较，从而倒逼本集团内上游的企业了解市场，提高产品质量和服务并制定出更具有市场竞争力的产品价格和服务价格。与此同时，产品终端企业有了更加灵活的采购方式。用最合理的价格保证其终端产品的质量。第二，要求沈努西冰箱产业链上游的集团内各个企业，成为每一个独立核算的单一企业，只对各自企业利润负责而无需对产业链上包括终端企业在内的任何企业的产品供应保障负责。

　　同时规定，各个企业的产品销售给本集团产业链终端企业的上限为其自身生产能力的50%，不设下限。这一政策就是说：各个企业的生产要以自身利润为中心，无需过多的承担对终端企业的责任。这样，上游企业为了各自企业利润的最大化，企业能够依托为沈努西加工产品的品牌优势和成熟的技能优势建立自己的市场和销售队伍及建立自己的市场知名度，同时争取更多的客户。在这一政策在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的生产企业实行几年后的1990年代初，欧洲遭受了严重的经济危机。沈努西冰箱和其他家电一样遇到了滞销。然而，在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的数十家生产企业的发展没有随着沈努西冰箱的滞销而停止。而是他们经过了早几年的市场历练，把他们的产品拓展到了冰箱产业以外更宽的空间。他们中的冰箱轱辘生产企业，除了供给沈努西冰箱外，还为医院，超市，航空等公司生产手推车的轱辘。这些生产企业成长得更加成熟和强大。这一切或许都应得益于伊莱克斯管理团队当年制定的改革政策。这一政策继承了中央圆心化的生产经营模式，但不是全盘的照搬。从而修正了这一生产模式自有的缺陷和劣势。

　　4.结论

　　综上所述，通过对成功和失败案例的分析，可借鉴的是：在我国有不少类似汽车城、纺织城、领带城、皮鞋城、家电城等以一个产业为核心集中生产的城市或地区。在最初的布局时，核心企业和产业链上游企业就要考虑到如下的几个要素：充分分析上述模式的优缺点，布局核心的是找出和核心最相关的要点：是否接近市场或与之有便利的交通；是否在地域和地理上留有自己发展空间和产业链上游的企业的建立和发展的空间；是否接近原材料产地或与之有便利的交通；在数量和质量上是否有适合本行业生产及产能发展的劳动力存量和潜力；适合本行业发展地区产业传统和相关的产业政策。核心周围的产业链上游企业要利用产业分布集中的优势着重做好各自的产品，借势做好自己的品牌。同时，不能依赖和满足对一家终端产品的配套服务，而是要让自己的产品和企业同时站在几条腿上。

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