总经理考核方案

时间:2022-12-19 10:05:34 考核方案 我要投稿

总经理考核方案(通用20篇)

  为保障事情或工作顺利开展,通常需要预先制定一份完整的方案,方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么优秀的方案是什么样的呢?以下是小编为大家整理的总经理考核方案,希望能够帮助到大家。

总经理考核方案(通用20篇)

  总经理考核方案 篇1

  一、考核原则

  1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

  2、定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

  3、考核结果与员工收入挂钩。

  二、考核标准

  1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。

  2、销售人员行为考核标准。

  (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

  (2)履行本部门工作的行为表现。

  (3)完成工作任务的行为表现。

  (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

  (5)其他。

  其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。

  如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。

  三、考核内容与指标

  1、考核项目考核指标权重评价标准评分

  工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额x100%

  考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

  销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分

  新客户开发15%每新增一个客户,加2分

  定性指标市场信息收集5%1分。在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分

  2、每月收集的有效信息不得低于x条,每少一条扣1分

  报告提交5%1分。在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分

  3、报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分

  销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分

  工作能力分析判断能力5%1分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断

  2分:一般,能对问题进行简单的分析和判断

  3分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中

  4分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

  沟通能力5%1分:能较清晰的表达自己的思想和想法

  2分:有一定的说服能力

  3分:能有效地化解矛盾

  4分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

  灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

  工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%,得满分,迟到一次,扣1分(3次及以内)

  4、月度累计迟到三次以上者,该项得分为0

  日常行为规范2%违反一次,扣2分

  责任感3%0分:工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

  1分:自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任

  2分:自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

  3分:除了做好自己的本职工作外,还主动承担公司内部额外的工作

  服务意识3%出现一次客户投诉,扣3分

  四、考核方法

  1、员工考核时间:下一月的第一个工作日。

  2、员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

  3、员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

  4、员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。

  5、员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

  五、考核程序

  1、业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

  2、行为考核:由销售部经理进行。

  六、考核结果

  1、业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

  2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

  3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

  4、如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

  总经理考核方案 篇2

  为了打造职责明确,运转协调,廉洁高效的机关,充分调动机关全体工作人员的进取性,根据《国家公务员法》和事业单位工作人员有关规定以及机关管理相关制度等文件精神,结合我镇实际情景,特制定本办法。

  一、考核对象

  考核对象为所有在岗的镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员。具体为:

  1、镇党政机关公务员(含财政所、司法所工作人员);

  2、镇事业单位工作人员(含农业综合服务中心、计划生育服务中心、柏山渠管理所、国土所、合管办、林业站工作人员);

  3、镇聘用工作人员(指属于镇机关管理的工作人员)。

  二、考核资料

  考核的主要资料包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。

  三、考核办法

  镇党政机关公务员、事业单位工作人员以及聘用工作人员考核实行100分制。

  1、全体镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员相互测评占25分(80%以上人员参加测评,结果有效);

  2、村书记(第一书记)、主任对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占25分(80%以上人员参加测评,结果有效);

  3、党政班子成员对镇党政机关、事业单位以及聘用工作人员的测评占40分;

  4、考勤制度执行情景占10分。

  四、考核计分办法

  测评分值计算:按有效票数,1个优秀票计1分,1个称职票计0.8分,1个基本称职票计0.7分,1个不称职票计0.5分。用加权平均法计算得分,总分÷有效票数×标准分值=测评分。

  考勤分值计算:根据全年度考勤情景,每缺勤一天扣0.1分,扣完为止。病事假按国家人社部门有关规定执行。

  五、考核等次的确定

  1、党政机关公务员和事业单位工作人员中的中层干部和一般工作人员分别确定等次;镇聘及其他工作人员单独确定等次。

  2、每一类工作人员分为四个等次类别:一类为优秀工作人员,占人数20%;二类为比较称职工作人员,占75%;三类为一般称职工作人员,占5%;四类为基本称职和不称职工作人员,不设特定比例。具体考核等次的确定是按每位工作人员考核总得分排行顺序来最终认定,一、二、三类等次人数均按四舍五入确定具体名额。第四类工作人员不受名额限制,考核分值低于60分直接确定为基本称职,因违法、违纪被组织、人事、纪检、司法部门查实或查处定性的工作人员,直接确定为不称职等次。

  3、到村、居任职人员按编制情景分别参加镇中层干部考核评比。到村、居任职人员所在村(居)被镇对村目标管理考核一票否决的,其不得评优(即一类工作人员)。

  4、在一类工作人员当中,党政机关公务员取得分总排行前13%位次人员,镇事业单位工作人员取得分总排行前15%位次人员(具体比例根据县对镇年度考核结果确定),作为单位年度优秀工作人员上报县人社局,中层干部和一般工作人员仍然按比例分别计取(“四舍五入”)。

  六、附则

  1、镇党政领导班子成员考核等次确定,依据县委组织部考核情景确定。

  2、本办法由镇考核领导组负责解释。

  总经理考核方案 篇3

  一、考核目的及原则

  (一)目的

  1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力,进一步统一思想,坚定信心,加快有效发展,年终绩效考核方案。

  2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力,促进组织绩效的不断提高,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

  3、促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成积极参与、上下沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

  4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。

  (二)考核原则

  业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。

  二、考核范围

  本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工,包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参与本次考核。

  三、考核组织

  (一)公司成立年终绩效考核办公室:

  办公室主任:

  办公室副主任:

  成员:

  绩效考核办公室下设执行小组,组长由人力资源部经理担任,办公室的具体工作由人力资源部负责。

  (二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下,在工会和党群监察部的监督下,由人力资源部组织各部门实施。

  (三)各部门应成立绩效考核小组,按照文件的规定,及时部署并开展考核工作,在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。

  四、考核方式

  (一)考核要素

  1、部门领导考核

  20xx年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。

  部门绩效(占权重40%):取20xx年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。

  领导班子评议(占权重40%):

  (1)部门正职(含主持工作副职):由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为:总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。

  民主评议(占权重20%):由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中,中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。

  附加项:

  a)干部问责考核,主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责,以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责,由公司领导班子评议,扣分上限为5分。

  b)主要对管理人员在全年工作中作出了特殊贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创造了价值的。由公司领导班子评议,加分上限为5分。

  (2)部门副职、部门经理助理:

  部门绩效(占权重40%):同前

  领导班子评议(占权重25%):同前

  部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%):评议内容为工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、配合协作、全局观等进行评价。

  民主评议(占权重20%):同前

  2、员工考核

  20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力和态度三部分。

  结果(占权重70%):指员工的实际工作成绩,主要考核员工工作计划及目标完成情况,原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。

  能力(占权重20%):指员工个人的素质和基本技能与所在岗位的适应程度,主要考核员工的知识、技能、计划管理能力、独立完成工作的能力以及全局观和价值观等方面的能力与本岗位任职要求的匹配度。

  态度(占权重10%):指员工在工作中的主观能动性,主要考核员工工作积极主动、认真负责、诚实守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的情况等。

  (二)考核等级评定

  考核结果统一分为A、B、C、D四个等级,A等为优秀,B等为合格,C等为基本合格,D等为不合格。各等级比例如下:

  1、部门领导:

  部门领导考核结果评定等级的比例分布

  A、B、C、D

  20%、60%、20%

  等级评定说明:

  (1)A≤20%:即排序在前,比例不高于20%的人员可以评定为A。

  (2)A+B≤80%:即排序在前,比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。

  (3)C+D≥20%:评为A、B级以外的员工则评为C或D,其比例之和不低于20%。

  (4)四个等级的具体比例按照前述原则由考核主体根据考核需要调整确定。

  2、员工:

  以部门为单位,对员工考核成绩进行排序,从高分到低分,依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D,员工考核结果评定等级的比例分布具体见下表:

  (1)先进集体给予A、B等级各提高5%的比例,

  先进部门员工考核结果评定等级的比例分布

  A、B、C、D

  20%、55%、25%

  等级评定说明同上。

  (2)其他部门:

  员工考核结果评定等级的比例分布

  A、B、C、D

  15%、50%、35%

  等级评定说明同上。

  五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展)

  (一)自评

  由被考核者按照预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素质能力两个方面进行自己评价,并提交给直接主管领导。

  (二)部门考核

  1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进行绩效考核,参考员工自评情况,按照年终考核的三个要素对员工进行考核评价,并按照计算公式计算出员工20xx年终综合绩效考核成绩。

  2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。

  3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进行调整)、确认员工绩效考核结果,并签字。

  (三)上报考核结果

  各部门将《公司20xx年终绩效考核汇总表》于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果,并做好相应的归档工作。

  六、考核的纪律要求

  (一)各级管理人员和考核人员应本着公平公正、对员工负责的原则,对被考核者进行客观认真考核,严禁利用职权徇x舞弊,打击报复。

  (二)各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺骗,一经查实,予以严肃处理。

  (三)年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的,有关人员应自觉回避。

  七、考核结果反馈与申诉

  考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反馈,肯定成绩,指出不足,并共同制订改进意见。员工对考核结果有异议时,可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见,由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。

  八、考核结果的运用

  考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据,考核的结论性材料存入员工考核档案。

  对于考核为D的员工,部门负责人对其进行诫免谈话,针对其工作中的不足进行分析,提出绩效改进计划,并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报到人力资源部,人力资源部将根据改进计划书进行后续绩效跟踪。

  九、相关问题的说明

  (一)调岗员工按照所在岗位时间相对长的部门为主要考核者,综合员工调出/入部门的考核意见,对员工进行整体评价并参加现所在部门的考核排序。

  (二)考核期内休产假和长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员,需参与绩效考核,但不参与排序和等级评定。

  总经理考核方案 篇4

  第一章总则

  第一条为科学评价事业单位绩效,加强对事业单位的管理,根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求,结合我市实际,制定本办法。

  第二条本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系,按照统一的标准,通过定量定性对比分析,对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

  第三条事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求,坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

  第四条考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

  第二章组织管理

  第五条事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导,市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施,具体工作由市事业单位登记管理局承担。

  第六条市事业单位考核委员会职责:

  (一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章,审定有关规范性文件及工作计划;

  (二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

  (三)审定被考核事业单位的考核结果。

  第七条市事考办职责:

  (一)拟定年度考核工作计划;

  (二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

  (三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施,审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

  (四)审定事业单位的年度目标任务;

  (五)审核被考核单位的考核等次;

  (六)负责考核结果的公示、发布及备案;

  (七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

  (八)负责绩效档案的建立、管理工作;

  (九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

  第八条组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成,并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

  第九条成立专业绩效考核委员会,负责个性指标考核细则的组织实施。

  专业绩效考核委员会由7-9名评委组成,设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

  第十条评委应坚持原则,认真负责,公道正派,忠于职守,熟悉事业单位绩效考核相关业务。

  评委有下列情形之一的,应自行回避,被考核单位也可向市事考办要求其回避:

  (一)与被考核单位有直接利害关系的;

  (二)曾在被考核单位任职,且离职不满三年的;

  (三)其他可能影响考核结果公正的。

  第十一条事业单位绩效考核以定期考核为主,一般每年考核一次,也可根据需要进行重点抽查或专项检查,具体情况,由市事业单位考核委员会确定。

  第三章考核内容及程序

  第十二条事业单位绩效考核实行百分制,由共性指标和个性指标两部分构成。

  (一)共性指标(40分)

  1、登记管理(25分):法人登记、年检,宗旨、业务范围履行情况,信用建设、信息公开等情况。

  2、社会评价(15分):职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

  (二)个性指标(60分)

  1、主体业务开展(25分):年度目标任务完成情况,科研与创新、成果与奖励情况等。

  2、经济社会效益(20分):提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

  3、管理运行状况(15分):内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

  第十三条事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行:

  (一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查,形成自评报告,并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》,经主管部门审核签署意见后,按规定时间报送市事考办。

  (二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会发布考核预告,公布考核时间、内容和方式等,接受社会监督。

  (三)实地考核。成立考核组,对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

  1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时,核实反映个性指标的相关资料。

  2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话,听取对被考核单位工作情况的评价,了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

  3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位,应到现场进行实地核查。

  综合上述情况,提出共性指标中登记管理部分得分。

  (四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评,包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查,调查对象要体现代表性和广泛性,调查的有效样本原则上不少于200个。

  参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

  (五)专业评审。召开综合评审会议,对个性指标进行百分制量化评价,写出考核评语,确定考核得分。

  (六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议,报市事业单位考核委员会审定。

  (七)公示备案。市事考办将考核结果书面反馈被考核单位及主管部门,并进行不少于7个工作日的公示。公示期内,如对考核结果有异议,可向相应的专业绩效考核委员会或市事考办申请复核,情况属实的,应调整其考核结果。

  公示期满无异议后,在一定范围内通报考核结果,并报市事业单位考核委员会成员单位备案。

  第四章考核等次

  第十四条绩效考核结果为A、B、C三个等次,其中:A级的一般不超过参加考核事业单位总数的15%,综合得分60分以下(含60分)的确定为C级。

  已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位绩效考核等次依据其年度目标管理考核成绩确定,获年度目标管理考核奖的定为A级,年度目标管理考核得分居所属考核序列末位的定为C级,其余定为B级。

  第十五条有下列情形之一的,不得确定为A级:

  (一)重点抽查或专项检查不合格的;

  (二)单位受到行政处罚或被司法部门立案调查并依法追究责任的;

  (三)干部职工受到党纪政纪处分或被依法追究刑事责任的;

  (四)具备法人条件但未按规定进行事业单位法人登记的;

  (五)其他造成不良社会影响的。

  第十六条有下列情形之一的,直接确定为C级:

  (一)超过一年未开展业务活动或自行停止业务活动一年以上的;

  (二)被党委、政府通报批评的;

  (三)被有关部门一票否决的;

  (四)无故不参加绩效考核的;

  (五)绩效考核中弄虚作假的;

  (六)不参加事业单位法人年检的;

  (七)其他造成恶劣社会影响的。

  第十七条事业单位批准设立未满一年的,只参加绩效考核,不确定考核等次。

  第五章结果运用

  第十八条部门所属的事业单位绩效考核结果,纳入主管部门市委、市政府年度目标管理考核,实行分类和动态管理。

  第十九条考核结果按所属事业单位考核等次进行量化赋分,计入其主管部门年度目标管理考核总成绩,并作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用,调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。

  量化赋分计算公式:事业单位绩效考核权重分×[1×A级单位个数+0.5×B级单位个数+0×C级单位个数]÷主管部门所属事业单位总个数。

  第二十条考核结果为A级的:

  (一)按照在职在编人数给予被考核单位一次性奖励,其中在职在编人员100人以下的(含100人),按实际人数和600元/人的标准核拨,在职在编人员超过100人的,给予单位6万元定额奖励。

  市委、市政府目标管理考核获奖的事业单位机关不重复奖励。

  (二)加大财政支持力度,适当调增其绩效工资总量。

  (三)在各级各类评先树优中优先推荐。

  (四)单位主要负责人或法定代表人当年度考核可确定为优秀等次。

  连续三年为A级的,按干部管理权限,同等条件下,单位主要负责人或法定代表人可优先提拔任用。

  第二十一条对考核结果为C级的:

  (一)单位领导班子成员当年不得发放年终奖励工资。

  (二)缩减财政支持力度,适当调减其绩效工资总量。

  (三)单位不得参加当年度评先树优。

  (四)主管部门所属事业单位超过30%考核结果为C级的,该部门不得参加当年度评先树优。

  (五)当年考核结果为C级的,主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优,考核结果不得定为优秀等次;连续两年考核结果为C级的,对事业单位法定代表人、有关责任人员按干部管理权限予以降免职或解聘。

  (六)当年考核结果为C级的,给予单位警告,限期进行整改;连续两年考核结果为C级的,给予单位通报,按干部管理权限调整其领导班子。

  第六章监督管理

  第二十二条各部门、单位要切实负起对所属事业单位的监管责任,加大对事业单位整体运行状况的监督指导。各事业单位要积极配合开展绩效考核工作,并于每年第一季度向市事考办提报本单位年度目标任务。

  第二十三条绩效考核评委要正确履行职责,认真负责,严守纪律,按要求参加各专业绩效考核委员会的评审工作。对违反考核评审程序和纪律要求的,一经查实,取消其评委资格,造成严重后果的,按照有关规定追究责任。

  第二十四条市事业单位考核委员会成员单位要加强协调配合,充分运用好考核结果,切实发挥绩效考核的导向和激励作用。

  各成员单位于翌年第一季度将考核结果运用情况报市事考办。

  第七章附则

  第二十五条本办法由市事业单位考核委员会办公室负责解释。

  第二十六条各县区可参照本办法制定本县区事业单位绩效考核办法。

  第二十七条本办法自公布之日起施行。

  总经理考核方案 篇5

  一、考核原则

  1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)

  2、定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

  3、考核结果与员工收入挂钩。

  二、考核标准

  1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。

  2。销售人员行为考核标准。

  (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

  (2)履行本部门工作的行为表现。

  (3)完成工作任务的行为表现。

  (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

  (5)其他。

  其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。

  如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。

  三、考核内容与指标

  1、考核项目考核指标权重评价标准评分

  工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

  考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

  销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分

  新客户开发15%每新增一个客户,加2分

  定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分

  2、每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分

  报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分

  3、报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分

  销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分

  工作能力分析判断能力5%1分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断

  2分:一般,能对问题进行简单的分析和判断

  3分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中

  4分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

  沟通能力5%1分:能较清晰的表达自己的思想和想法

  2分:有一定的说服能力

  3分:能有效地化解矛盾

  4分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

  灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

  工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%,得满分,迟到一次,扣1分(3次及以内)

  4、月度累计迟到三次以上者,该项得分为0

  日常行为规范2%违反一次,扣2分

  责任感3%0分:工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

  1分:自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任

  2分:自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

  3分:除了做好自己的本职工作外,还主动承担公司内部额外的工作

  服务意识3%出现一次客户投诉,扣3分

  四、考核方法

  1、员工考核时间:下一月的第一个工作日。

  2、员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

  3、员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

  4、员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。

  5、员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

  五、考核程序

  1、业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

  2、行为考核:由销售部经理进行。

  六、考核结果

  1、业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

  2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

  3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

  4、如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

  总经理考核方案 篇6

  内容

  绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。

  方法

  绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:

  一、相对评价法

  (1)序列比较法

  (2)相对比较法

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  五、写实考评法

  考核指标的SMART原则

  S:(Specific)------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,销售收入20xx万,要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  R:(Realist)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  T:(Timebound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求20xx万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额,这样才有意义。

  如何设定目标

  目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

  从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

  目标不是凭空吹出来的,不是虚刻画出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。

  目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。

  通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

  常见的指标

  销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

  采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

  管理成本(运营成本节约率)

  营销成本(费销比)

  人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

  税务成本(节税率、税销比)

  商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

  生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

  组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

  业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  常用方法

  一、简单排序法

  (一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。

  (二)简单排序法的操作首先,拟定考核的项目。第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。

  二、强制分配法

  (一)强制分配法的含义强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。

  (二)强制分配法的适用性

  三、要素评定法

  (一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

  (二)要素评定法的操作

  (1)确定考核项目。

  (2)将指标按优劣程度划分等级。

  (3)对考核人员进行培训。

  (4)进行考核打分。

  (5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

  四、工作记录法

  工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

  五、目标管理法

  (一)对于目标管理的认识

  1.目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后,必须对其进行有效合理的分解,转变为各部门以及每位员工的分目标,管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

  2.目标管理的优点目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。

  (二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。

  (三)目标管理法的实施步骤

  1.确定工作职责范围

  2.确定具体的目标值

  3.审阅确定目标

  4.实施目标

  5.小结

  6.考核及后续措施

  六、360度考核法

  (一)360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。

  (二)360度考核法的实施方法首先,听取意见,填写调查表。然后,对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。

  (三)360度考核法的优缺点

  360度考核法的优点

  ⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

  ⑵一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

  ⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

  ⑷防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

  ⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

  360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

  360度的不足

  ⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

  ⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

  ⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

  总经理考核方案 篇7

  质量控制经理绩效考核指标及评价办法,甲方---乙方---,为明确工作目标和工作责任,公司与质量控制经理签订目标责任书,以确保工作目标的按期完成。

  一、双方的权限。

  1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权,并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

  2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务,要求保质保量地完成公司交付的各项任务,并在工作上服从公司的安排。

  二、责任期限。

  ---年--月--日至--年--月--日

  三、考核指标。

  1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法:设定需要完成的质量控制目标共为--个,每增加一个加--分,每减少一个减去--分;评分---

  2、产品质量合格率,权重30%,考核办法:设定产品出厂合格率为--,每增加一个百分点加--分,每减少一个百分点减--分。

  3、质量控制方案编制及时率,权重20%,考核办法:设定质量控制方案编制及时率为---,每增加5个百分点加--分,每减少5个百分点减去--分。

  4、有效质量投诉次数,权重20%,考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分,直至本项分数为0

  四、考核结果运用。

  通过上述考核办法的实施,依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定,按下表内容对考核结果加以应用。

  质量控制经理考核结果运用表

  1、90≤X≤100,绩效工资的发放比例为120%。

  2、80≤X<90,绩效工资发放比例为110%。

  3、70≤X<80,,无奖无罚。

  总经理考核方案 篇8

  一、被考核人员:

  财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

  二、考核程序:

  1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

  2、办事处主任的第一考核人为销售部长,第二考核人为分公司经理,总经理委员会为考核成绩调整人。

  三、考核方法:

  1、所有人员均采取自己述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进行一次。

  2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

  3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

  四、考核时间:

  1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  2、季度考核:所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  3、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。

  4、试用期员工不参加年中、年终考核。

  注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

  五、考核内容:

  1、岗位职责考核:

  指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

  2、能力考核:

  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

  3、品德考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

  4、学识考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

  5、组织纪律考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

  六、考核等级:

  1、A级(优秀级)95—100分:工作成绩优异,有创新性成果。

  2、B级(良好级)85—94分:工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。

  3、C级(合格级)75—84分:工作成果均达到目标任务要求标准。

  4、D级(较差级)60—74分:工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。

  5、E级(极差级)64分以下:工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

  七、考核结果的应用(工资指基本工资)

  1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力,当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。

  2、月业绩考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的10%。

  3、月业绩考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%。

  4、月业绩考核成绩为C级者,享受全额工资。

  5、月业绩考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用一个月处理。如下月考核不合格,给予辞退处理。

  6、月考核成绩为E级者,当月奖金全部扣除,并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格,给予辞退处理。

  7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者,下年工资额增加5%。

  8、全年业绩考核成绩达到10个A者,下年度工资额增加10%。

  总经理考核方案 篇9

  1.总则

  1.1为提升总经理的工作绩效管理,提高公司的整体运行效率,促进公司稳定、快速、高效、健康的发展,特制订本则总经理绩效考核方案。

  1.2通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价,为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据,激励总经理努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。

  1.3本考核方案适用于公司总经理;

  2考核实施主体

  2.1公司成立总经理绩效考核小组,负责总经理绩效考核工作的组织实施,由董事长直接领导。

  2.2考核小组成员由董事长领导,集团综合管理部负责考核数据的统计工作;

  3考核周期

  3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。

  3.1.1季度考核时间

  (1)第一季度(1月1日-3月31日)考核时间为4月1日至4月15日

  (2)第二季度(4月1日-6月30日)考核时间为7月1日至7月15日

  (3)第三季度(7月1日-9月30日)考核时间为10月7日至10月25日

  (4)第四季度(10月1日-12月31日)考核时间为1月4日至1月20日

  3.1.2年度考核时间:每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。

  4考核指标建立过程

  4.1设立公司战略目标

  4.1.1根据公司发展战略,从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

  结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。

  4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定,在每年的1月1日之前完成并公布。

  4.2绩效指标来源

  4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

  4.2.2总经理KPI考核指标的来源:

  1)依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解;

  2)总经理重点的职能;

  3)工作过程中,需要加大力度进行工作改善的内容等;

  4.2.3岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的,依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

  4.3绩效指标汇总建立

  集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通,确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

  4.4考核指标及指标值的调整

  当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时,需要提交《绩效指标变更申请》,经经理会议研究通过,董事长批准后方可变更。

  5考核内容

  总经理(年度)绩效考核量表表(见附件一)

  6总经理绩效考核方法

  6.1总经理绩效考核

  公司绩效考核为年度考核,对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后30日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组,由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

  6.2绩效评分

  6.2.1绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法,()采用100分制体系来标明总经理的绩效等级;

  6.2.2绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务,通过定量和定性考核的方式进行考核。

  6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式,考核周期结束后首先由职员自评,自评结果只做参考不计算得分,然后由总经理绩效考核小组考核。

  6.2.4绩效考核分数计算

  绩效考核成绩=∑KPI指标得分

  6.3、绩效等级评定

  6.3.1绩效等级:集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级,用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现;

  6.3.2绩效等级评定流程

  6.3.2.1等级评定依据:总经理季度、年度绩效考核最终结果;

  6.3.2.2等级评定的时间:总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成;年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成;

  6.3.2.3评定人:由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级;

  6.3.2.4评定方法:总经理绩效考核小组通过0-100分的评定,对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数,同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级,划分如下:

  6.4绩效成绩

  6.4.1考核结果。

  绩效考核周期结束,考核人在考核表上签字生效,总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。

  6.4.2季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一,不计发当期绩效薪酬:

  (1)年度考核成绩低于70分;

  (2)全年被重大投诉次数超过4次(含4次)以上的;

  (3)严重违反公司制度;

  (4)任职时间少于3个月的;

  (5)在绩效考核中弄虚作假的;

  (6)被公司解除劳动合同的;

  (7)出现严重失职行为的。

  7绩效申诉

  1、申诉主体:总经理对考核结果有异议的,可向总经理绩效考核小组进行申诉。

  2、申诉形式:被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。

  3、申诉处理

  (1)考核小组在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错,分析导致差错的原因,最终将处理意见反馈申诉人。

  (2)申诉人员对考核小组的处理结果不服,可向董事长申诉,董事长对申诉的裁决具有最终效力。

  8其他规定

  8.1超过规定时限不提交考核结果的部门,考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告5日内仍旧不提交的,总经理绩效考核为0分,不计发总经理绩效工资。

  8.2指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内提交书面申请。

  9名词解释

  9.1关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicator),指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求,也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。

  9.2员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法:

  9.3达到目标为满分,未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。

  9.4绩效工资:按分成的50%作为绩效。

  9.5奖励:年度绩效总分奖励。

  1)年度总分第一名:美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次,在全公司通报表扬并发奖杯,奖金10000元。

  2)年度总分第二名:国内海南、香港选择一个城市旅游一次,奖金3000元。

  10附则

  10.1本制度由总经理考核小组负责制定和修改,经董事长批准后实施;执行过程中需完善的补充条款和修改具有相同效力。

  10.2本制度自XX年XX月XX日起正式执行;

  10.3本制度由董事长考核小组负责实施和解释。

  总经理考核方案 篇10

  为深化医院分配制度改革,建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等要素为主要依据,以服务效率、服务质量、群众满意度为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院各级各类人员的积极性与创造性,体现优秀人才的价值,经院部研究调整绩效工资考核分配方案如下:

  一、指导思想

  通过进一步完善绩效工资考核办法,提高医院的医疗服务质量和效率,提高医院的社会效益;通过成本核算与控制,优化资源配置,促进增收节支,提高经济效益;通过实行绩效工资二次考核,促进相关工作;通过深化医院分配制度改革,逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制,充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

  二、考核分配原则

  1、实行院科两级考核。

  2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则,向临床一线和技术风险高的科室倾斜,重技术、重实绩、重责任、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜。

  3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

  三、考核单元

  考核单元分为临床(科室、诊疗组)、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等(含药剂科、供应室、门诊部及咨询台)五个系列。

  四、考核内容

  主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

  (一)工作量的考核

  医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日(病床使用率)等;行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

  (二)服务质量的考核

  主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

  (三)服务效率的考核

  主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院

  内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥(院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性)等。

  (四)服务行为的考核

  主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

  (五)成本效益的考核

  主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制(可控支出)情况。

  (六)二次考核内容

  考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

  五、考核办法

  (一)实行双百分考核

  对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核,工作量和服务效率占50分,成本效益占50分;同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

  对工作量的考核,实行完成规定基本工作量的得满分,未完成基本工作量的按比例倒扣分,低于基本工作量的70%不得分,超额完成的按比例加分;对成本效益的考核,实行完成规定基本收支结余的得满分,未完成规定基本收支结余的倒扣分,超额完成的加分,低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

  (二)实行院科二级考核

  1、院考核办负责对五个系列各

  一、二级科室的考核

  (1)对临床科室的考核

  ①工作量考核指标:核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等,考核实际工作量增减情况。

  ②服务质量考核指标:门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤0.5%、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等,核心制度执行率100%,考核实际达标率。

  ③服务效率考核指标:各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

  ④服务行为考核指标:严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

  ⑤成本效益考核指标:核定各科室或诊疗组基本收支结余,考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

  ⑥二次考核内容指标:根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

  (2)对医技科室的考核

  ①工作量考核指标:核定各科室基本检查人次或检查项目数等,考核实际服务量增减情况。

  ②服务质量考核指标:摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0,核心制度执行率100%等,考核实际达标率。

  ③服务效率考核指标:检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。

  ④服务行为考核指标:严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

  ⑤成本效益考核指标:核定各考核单元基本收支结余,考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

  ⑥二次考核内容指标:根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

  (3)对门诊科室的考核

  ①工作量考核指标:核定门诊各考核单元基本诊疗人次,考核实际服务量增减情况。

  ②服务质量考核指标:医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%,考核实际达标率。

  ③服务效率考核指标:应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

  ④服务行为考核指标:严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

  ⑤成本效益考核指标:核定各考核单元基本收支结余,考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

  ⑥二次考核内容指标:根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

  (4)对护理组的考核

  ①工作量考核指标:核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等,考核实际服务量增减情况。

  ②服务质量考核指标:护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0(特殊情况除外)、核心制度执行率100%等,考核实际达标率。

  ③服务效率考核指标:护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

  ④服务行为考核指标:严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

  ⑤成本效益考核指标:参照各护理单元所在核算单元(诊疗组或科室)的成本效益指标进行考核。

  ⑥二次考核内容指标:根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

  (5)对行政后勤科室的考核

  ①工作量考核指标:明确各岗位工作职责和工作任务等,考核履职和任务完成情况。

  ②服务质量考核指标:差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等,考核实际履职和任务完成情况。

  ③服务效率考核指标:坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

  ④服务行为考核指标:严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

  ⑤成本效益考核指标:核定各考核单元可控成本支出,考核实际支出增减。

  ⑥二次考核内容指标:根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

  2、科室对各班组或个人的考核

  各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则,考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

  六、绩效工资的计算方法

  1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑(各系列工作人员数×系列分配系数)]×系列调节系数。

  2、各考核单元绩效工资=(本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分)×考核单元实际考核分。

  3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数,考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

  4、各核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

  七、有关要求

  1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计,院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

  2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

  3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后,报送院考核办汇总;所有考核资料须交考核办存档。

  4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

  5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数,上报院考核办审核,由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

  6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上,结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则,力求考核指标的公开、公平。

  八、宏观调控

  在绩效工资分配方案实施过程中,医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素,经集体研究,对有关考核指标和绩效工资分配作适当宏观调控,以力求公平、公正。

  总经理考核方案 篇11

  一、总则

  (一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展,建立有效的绩效考评机制,加强部门之间的配合协作能力,提高酒店经营管理机制,特制定本方案。

  (二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

  二、考核目的

  目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节,所谓绩效考核就是对“绩”,“效”的考评,“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中,绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析:首先,通过绩效考核及相应管理,可以提高酒店核心竞争力,实现酒店经营战略调整,并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次,它是支撑人力资源管理的有力工具,提供了解员工的途径,作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次,它是经营管理必要的沟通渠道,绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中,成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道,也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施,能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

  三、考核原则

  为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:

  一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。

  二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。

  三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。

  四、考核内容与标准

  (一)考核时间:

  1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。

  2.年度考评:每年12月20—12月25号

  (二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。

  (三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

  (四)考核内容以及标准:

  1.工作态度(每达标一项给4分,总分20分)

  a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真

  b工作从不偷赖、不倦怠

  c做事敏捷、效率高

  d遵守上级的指示

  e遇事及时、正确地向上级报告

  2.基础能力(每达标一项给3分,总分15分)

  a精通职务内容,具备处理事务的力

  b掌握个人工作重点

  c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

  d严守报告、联络、协商的原则

  e在既定

  3.业务水平(每达标一项给4分,总分20分)

  a工作没有差错,且速度快

  b处理事物能力卓越,正确

  c勤于整理、整顿、检视自己的工作

  d确实地做好自己的工作

  e可以独立并正确完成新的工作

  4.责任感(每达标一项给3分,总分15分)

  a责任感强,确实完成交付的工作

  b即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对

  c努力用心地处理事情,避免过错的发生

  d预测过错的可预防性,并想出预防的对策

  e做事冷静,绝不感情用事

  5.团队合作精神(每达标一项给3分,总分15分)

  a与同事配合,和睦地工作

  b重视与其他部门的同事协调

  c在工作上乐于帮助同事

  d积极参加公司举办的活动

  e有集体荣誉感

  6.自己意识(每达标一项给3分,总分15分)

  a审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能

  b以广阔的`眼光来看自己与公司的未来

  c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

  d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

  e即使是分外的工作,有时也做出思考及提案

  (五)考核等级划分:考核结果分为ABCD四个等级

  A级月度考核在85分以上

  B级月度考核在75分以上

  C级月度考核在65分以上

  D级月度考核在65分以下

  注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!

  (六)特别注意:

  1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)

  2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。

  3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)

  五、考核程序

  (一)人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

  (二)各部门成立考评小组(由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成),对部门员工进行各项考评。

  (三)部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

  (四)考核对象自总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

  (五)汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分ABCD四个等级,考核表需附有总结性评语一项。

  (六)考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

  (七)考核之后还需征求考核对象的意见。

  (八)各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

  (九)各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

  六、绩效考评工作总结与分析

  (一)分析考评结果的客观公正性与可信度。

  (二)进一步核查考评结果的准确性,并及时向员工公布考评结果。

  (三)总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

  七、结语

  以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施,希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评,同时也望各员工积极配合参与评工作。

  一个公司,一个团队,公司的发展需要靠团队共同努力奋进,希望各部门员工团结合作,在促进公司发展的同时,也让自及得到全面的发展。最后,祝愿我们的团队团结奋进,祝愿我们公司前程美好!

  总经理考核方案 篇12

  为了更好的引导员工的日常行为,了解员工的工作态度以及能力状况,加强员工的自己管理能力,提高工作绩效,实现员工与领导之间更好沟通,构建一支更具发展力和创新能力的团队,并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据,现拟定此考核方案。

  一、适用范围

  该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。

  二、考核分类及考核内容

  根据考核岗位的不同,分为两类:一线员工和值班经理,分别进行绩效考核,考核范围以及侧重点不同。

  1、一线员工绩效考核

  (1)一线员工包括:营业员

  (2)一线员工每半年考核一次,每年综合考核一次。

  (3)考核方法:百分考评汇总成绩,顾客意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

  (4)品行考核(占绩效考评总成绩的30%)

  ①行为品格(10%):

  百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律,星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。(顾客满意加1分,不满意减1分)

  ②工作态度(10%):

  迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分。

  ③精神面貌和心理素质(10%):

  员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。

  注意:品行考核分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考核原始数据依据。

  (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

  ①任务完成业绩(40%):

  指标任务完成率;换算成40分制。

  ②工作职责的履行情况(10%):

  有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。

  ③临时工作任务执行情况(10%):

  交给员工的临时性工作任务执行效果,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。

  ④业务技能测试(10%):

  部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。

  2、值班经理绩效考核

  (1)考评周期:半年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。

  (2)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等

  (3)品行考评(占绩效考评总成绩的35%)

  ①言行品格(10%):

  从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自己约束能力。

  从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。

  ②职业素质(10%):

  公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

  ③工作态度(10%):

  迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻耽误工作进展扣1分。

  ④精神面貌(5%):

  管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策,是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。

  (4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%)

  ①部门工作安排与分配(20%)

  考查值班经理人员的工作统筹安排能力。

  ②工作职责的履行情况(20%)

  考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

  ③部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%)

  考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。

  ④部门临时工作任务的完成情况(5%)

  考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。

  ⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)

  考查值班经理指导、管理下属员工的能力。

  总经理考核方案 篇13

  考核目的为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。不妨看看年终绩效考核方案。

  一、考核原则

  1、以绩效为导向的原则。

  2、公平、公正、公开的原则。

  3、考核、考评相结合的原则。

  4、实事求是、改进提高的原则。

  二、考核对象

  1、部门总经理、总经理助理。

  2、机关全体员工。

  3、项目部生产经理以上领导。

  4、项目部全体员工。

  三、考核机构

  1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。

  (1)负责批准年终绩效考核实施方案。

  (2)监督和检查年终绩效考核过程。

  (3)确定年终绩效考核结果。

  2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。

  (1)制定年终绩效考核实施方案。

  (2)组织指导各部门实施年终绩效考核。

  (3)汇总年终绩效考核结果等工作。

  3、各部门总经理及项目经理是本部门年终绩效考核第一责任人。

  (1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。

  (2)成立由2—3人组成的考核小组,负责与部门内部全体员工进行面谈,并如实填写《年终绩效考核评价表》,汇总后转交行政管理部。

  (3)组织召开本部门年终工作总结会议。

  四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+B—C+

  考核分数

  90分以上

  70—89分

  60—69分

  60分以下

  考核等级

  A、B、C、D

  权重比例

  10%、40%、40%、10%

  1、考核分数85—89分的,考核等级确定为B+,B+不超过本部门员工20%。

  2、考核分数75—79分的,考核等级确定为C+,C+不超过本部门员工20%。

  3、员工有下列行为之一的。其考核等级不得评为A级

  (1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。

  (2)请婚、丧、病、事假超过15天的。

  (3)给公司造成经济损失、不良影响的。

  (4)个人收受好处,故意损害公司利益的。

  (5)其他违反公司规章制度的。

  4、各部门评定考核等级不得超出上述比例,超出上述比例应重评。特殊情况超出上述比例,必须说明充分理由。

  5、领导并组织好年终绩效考核工作,作为考核被考核人的重要政绩之一。

  五、考核时间安排及方法

  本次考核为XX7年度考核,考核及考评时间为XX年12月25日至XX年1月12日。

  1、XX年12月20日前,部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政管理部,其他员工将个人工作总结交部门总经理。

  2、XX年12月20日——12月25日行政管理部确定考核实施方案,与各部门总经理沟通,告知考核流程及考核安排。

  3、XX年12月25日——XX年1月5日各部门总经理及项目经理与本部门全体员工单独谈话,并认真填写《年终绩效考核评价表》。

  4、工程总承包部项目总经理完成对各项目部全体员工的考评工作。以项目为单位由工程总承包部和项目部考核小组与员工进行谈话考核,并认真填写《年终绩效考核评价表》。部门考核小组及项目考核小组对员工考核打分,权重比为(部门总经理:项目经理3:7)

  5、XX年1月5日——1月9日各部门召开年终工作总结会议,并将会议时间及地点通知行政管理部,行政管理部参与各部门及项目部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议,以项目部为单位召开,会上本项目部全体员工填写《年度绩效测评表》,对生产经理以上领导进行民主测评,测评结果供部门总经理及项目经理对生产经理员工考核打分时参考。

  6、XX年1月10日——1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会,每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参加述职报告会,参会人员填写《年度绩效测评表》,通过无记名投票方式对述职领导考评打分。

  7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进行考核打分,填写《年终绩效考核评价表》。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进行考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6:无记名投票4。

  8、XX8年1月12日由行政管理部将公司年终绩效考核情况。统一汇总,并报公司董事长及总经理。

  9、XX8年1月13日召开公司年终工作终结大会。

  六、考核结果应用

  1、通过绩效考核,使公司对员工有正确全面认识和评价,为对员工的使用、调整,合理配置人力资源打下基础。

  2、通过绩效考核,鼓励先进,鞭策落后,有效调动员工工作积极性和主动性,提高工作效率,保障做好08年工作。

  3、绩效考核与年终奖金挂勾,有奖有罚,奖罚分明。

  员工有下列出勤方面的问题,适当扣罚奖金:

  (1)每月迟到2次以上或早退的,每次扣减年终奖金总额50元。

  (2)无故旷工的,每旷工一天扣减年终奖金总额500元。

  (3)请事假超过15天,扣减年终奖金总额20%,增加5天,加扣年终奖金总额10%。

  (4)婚、丧、病假超过15天的,扣减年终奖金总额10%,每增加5天,加扣年终奖金总额5%。

  员工有下列损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金

  (1)个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。

  (2)个人收受好处,故意损害公司利益的。

  (3)造成工程安全责任事故的。

  (4)造成工程施工返工、延期的。

  (5)材料计划不准确不及时造成材料损失浪费的。

  七、几点要求

  1、年终绩效考核工作,必须严肃认真,不走过场,扎扎实实进行。

  2、年终绩效考核工作比较过去,要有质的飞跃,为公司规范化管理,向现代化企业迈进,探索新路。

  3、年终各项工作繁忙,需统筹安排,穿插进行,必要时加班,切实保证绩效考核工作效果。

  八、其他

  被考核者对考核结果有异议,可向行政管理部申诉,行政管理部接到申诉后视情况报告公司领导。

  九、本实施方案由行政部负责解释。

  总经理考核方案 篇14

  一、考核目的

  1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

  2、作为确定绩效工资的依据。

  3、作为潜能开发和教育培训依据。

  4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

  二、考核原则

  1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

  2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

  3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

  4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。

  三、考核内容及方式

  1、工作任务考核(按月)。

  2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

  3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

  四、考核人与考核指标

  1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

  2、自己鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。

  3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

  五、考核结果的反馈

  考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

  六、员工绩效考核说明

  (一)填写程序

  1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;

  2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

  3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;

  4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

  5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

  (二)计分说明

  1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

  2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自己考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

  3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

  4、评分标准:优85分以上,良84—80分,合格79—75分,一般74—65分,不合格64(含)分以下。

  (三)季度绩效工资内容

  季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

  (1)绩效考核奖由三部分组成:

  a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

  b、员工的第13个月月工资的四分之一;

  c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

  员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

  (2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

  (四)增减分类别:

  1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;

  2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;

  3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

  4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。

  5、奖惩计分:

  (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

  (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

  总经理考核方案 篇15

  一、总则

  (一)目的和宗旨

  为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作,客观公正地考核评价员工的工作业绩,规范和约束员工行为,持续改进提高员工绩效,激励员工奋发向上,确保员工工作目标与公司目标保持一致,特制定本制度。

  绩效管理宗旨包括:

  1、考察员工的工作绩效;

  2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

  3、了解、评估员工工作态度和能力;

  4、作为员工培训与发展的参考;

  5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

  (二)适用范围

  本制度适用于公司全体计时员工,不含劳务派遣工。

  (三)考核原则

  1、业绩导向原则:坚持树立积极正确的绩效考核导向,突出效益和贡献,兼顾公平和公司、员工的可承受能力,合理拉开绩效考核档次,避免等级的平均化。

  2、岗职考核原则:以目标管理为重点,针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责,抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

  3、公开公平原则:以充分调动每一名员工的积极性为目的,切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开,确保考核结果公平、公正。

  4、持续改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自己纠正和改进情况的评价。

  二、考核组织与责任

  (一)组织保证和权责

  1、公司成立绩效考核领导小组,负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长,公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

  总经理负责:批准公司级绩效考核总体方案;批准各部门第一负责人(包括主管副总经理、各部室经理,下同)的绩效考核实施方案;负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

  常务副总经理负责:负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作;负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准;

  副总经理负责:负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

  2、公司绩效考核领导小组下设工作组,综合办主任任组长,各部门负责人为成员,负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

  综合办负责:制订有关绩效管理政策和总体方案;负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况;员工考核资料的管理;员工各项正负激励的统计。

  各部门负责人职责:负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施;负责对本部门员工进行考核、评分;负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督;负责对直接下级的绩效面谈,并监督直接下级对其下属的绩效管理。

  (二)绩效管理责任

  1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的`责任,综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

  2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识,牢固树立绩效管理与绩效考核的意识,不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

  三、绩效管理和绩效考核的程序

  绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

  (一)制定绩效指标和目标值

  1、绩效指标和目标值确定的一般规则是:每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值,再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

  部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的,各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整,使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

  2、考核指标设立的原则

  (1)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;

  (2)当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

  (3)重要性:指标项不宜过多,注重于对业绩有直接影响的关键指标,根据各期工作重点有所侧重,一般为8个;

  (4)一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

  3、部门内各岗位的考核内容包括:量化目标(工作成果)考核、追加目标和任务(指令性工作)考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

  各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时,应根据员工具体岗位职责,在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

  4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整,则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

  (二)绩效形成过程指导

  各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录,以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

  (三)绩效考核

  各级管理人员在考核评分时,必须依据客观事实进行评价,避免主观误差和个人偏见,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

  四、考核评定

  (一)考核周期

  绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

  年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

  (二)主管及主管以下人员月度考核流程

  五、月度考核结果运用

  (一)月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

  1、员工月度绩效工资=绩效工资基数xx绩效系数xx绩效考核得分率

  2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表,由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总,按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资,按规定程序审批后发放。

  (二)月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

  1、在6个月内,员工累计三次绩效考核得分低于80分的,视为不称职,由各部门列入培训对象进行岗位业务培训,并报综合办备案。

  培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月,培训期间绩效工资按80%发放,即:培训期绩效工资=绩效工资基数xx绩效系数xx绩效考核得分率xx80%。

  培训期满仍不能达到原岗位要求的,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

  员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的,予以解除劳动合同。

  2、在全年度内,员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的,视为不称职,列入转岗对象,调离原岗位处理,由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

  员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的,予以解除劳动合同。

  3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的,不在上述1、2条处理范围。

  六、考核结果管理

  (一)考核结果反馈及沟通

  被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时,应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的,应予以电话沟通,并做好相应记录。面谈的主要目的在于:

  1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点。

  2、讨论被考核者产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点。

  3、反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望,共同制定绩效改进计划(如:自己努力,进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并制订下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见。

  (二)考核指标和结果的修正

  绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性,不能经常进行调整,但是当公司发生重大变化时,可进行相应调整。

  (1)当本制度的依据和条件发生重大改变时,综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订,按规定的程序审核和审批后执行。

  (2)当公司组织机构发生重大变化时,综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

  (三)考核结果归档

  员工绩效管理和绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须严格管理,一经考核结束,综合办须将原始表格归档,员工个人和考核者只能保留复印件。

  考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开,对其他人一律保密。

  (四)考核申诉

  被考核者如对绩效考核结果有异议,均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的,可向公司综合办提出申诉,综合办须在接到申诉之日起五个工作日内,对申诉者的申诉给予答复。

  七、附则

  (一)本制度由综合办制定并解释,并组织实施。

  (二)本制度自xx年4月21日起执行。

  总经理考核方案 篇16

  一目的

  一个设计良好,合乎需要的薪酬体系与制度,是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使公司员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自己价值的体现,以促进企业经营的不断发展

  二管理职责

  (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使公司的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善

  (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。

  (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况

  (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。

  三薪酬管理的基本原则

  (一)公平性原则

  不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。

  (二)认可性原则

  首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。

  (三)公正性原则

  薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。

  (四)适度性原则

  是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

  (五)平衡性原则

  指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

  四薪酬总额设计

  (一)薪酬总额释义

  薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是公司年度人力成本控制的标准,是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。

  (二)薪酬总额的构成

  公司薪酬总额由以下六个部分构成

  1.高层经理薪酬总额

  2.总经理基金

  3.预留薪酬

  4.保险福利

  5.特殊职位津贴

  6.可支配薪酬总额

  在以上薪酬总额的构成中前五项:高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等,属于专款专用,不能够挪作可支配薪酬总额

  (三)高层经理薪酬总额

  这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩,根据公司目前政策。

  (四)总经理基金

  1.使用范围

  (1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

  (2)公司对外交谊的招待与礼品费用;

  (3)根据行业(市场)薪酬水平,调节特殊职位薪酬水平。

  2.总经理基金的确定

  人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议,由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

  3.总经理基金的使用

  公司总经理拥有该基金的使用决定权,部门经理和其他高层经理拥有建议权,基金的发放需在人力资源部备案。

  (五)预留薪酬

  1.使用范围

  依据公司年度人员需求计划,为体年度招募员工预留薪酬总额

  2.预留薪酬的确定

  每财务年度开始,由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划,由公司决策层、人力资源部研究确定,并以些为依据,确定本年度的预留薪酬总额。

  3.预留薪酬的使用

  符合年度人员需求计划的新招募人员,由所在部门部长提出薪酬建议,公司总经理决定。对于超计划招募人员,在招募前应提交申请,总经理批示后,由人力资源部备案。

  (六)保险福利

  按照公司福利管理体系设计方案,公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类,保险福利分两种情况,一是国家政策规定的部分,公司完全按规定执行,对于由企业自己掌握的保险福利,则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。

  (七)特殊职位津贴

  1.使用范围

  这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位:

  (1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员,因日常工作中出现差错由自己负责,可每月补贴100元

  (2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元,具本由人力资源部核定。

  (3)长期在外埠工作,应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距,每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

  (4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的,可由各部门主管申请,由人力资源部核定

  2.在特殊津贴覆盖的职位中,以下状态的人员不享受特殊津贴:

  (1)试用期内的人员

  (2)各类休假期内的人员

  (3)临时抽调执行其他工作任务,离开原岗位人员。

  (八)可支配薪酬总额

  用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额,即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

  五员工薪酬设计

  (一)员工薪酬结构

  薪酬总额包括了基本收入和其他收入,基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次,其他收入包括了津贴、福利、保险。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

  (二)其他收入

  其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入,但核发的内容不一定相同,有的项目都一样,大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入,由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

  (三)基本收入

  1.员工的基本收入由两部分组成:基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

  2.基础工资的考核依据是出勤

  3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

  (四)超额绩效工资

  这是通常所说的奖金,指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

  (五)员工薪酬发放实例及政策说明

  假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%),基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

  1.该员工当月就得薪酬为:

  其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

  2.如果该员工完成当月任务,但没有超产,则就得薪酬为:其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

  3.如果该员工完成当月任务,则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除,但最多只能将400元扣完则不再扣除。

  4.如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月,则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发,员工当月只能领取基础工资600元

  5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的,应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。

  六员工基本收入的设计

  员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资,只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定,关系以每个员工的切身利益,这也是薪酬体系中,员工最关注也是最敏感的环节,所以要重点研究与设计。

  公司对员工基本工资可分三大系列,即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别,具体如下:

  (一)管理岗位系列基本工资设定表

  类别强度科级主管人员及助理股级(室)负责人员组长或骨干管理人员一般管理人员第一级4000300022001600第二级3500260019001400第三级3000220016001200

  (二)技术岗位系列基本工资设定表

  类别强度高级工程师工程师助理工程师技术员第一级4000320026002200第二级3600290024002100第三级3200260022002000

  (三)操作岗位系列基本工资设定表

  类别强度操作技术难度很大操作有一定的难度操作简单操作非常简单第一级240016001000600第二级20001300800500第三级16001000600400

  (四)有关说明

  1.强度是按工作量的大小,或劳动的强度来划分级别的

  2.类别是按工作责任的大小,或技术的高低来划分的等级的

  3.部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴,但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付,到年终再总结算。

  七员工岗位工作分析

  工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提,工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据,是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

  (一)工作分析的主要内容

  1.对组织中全部工作进行有效的分解

  2.确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

  3.确定岗位的绩效指标

  4.提出岗位任职者的基本要求

  (二)工作分析要素

  1.做什么(what):分析岗位的具体职责内容

  2.为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

  3.在哪里做(where):分析工作环境、工作地点等因素

  4.何时做(when):分析工作时间及频率;

  5.什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

  6.为谁做(whom):明确本岗位对谁负责,以及工作的前后关系;

  7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

  (三)工作分析步骤

  1.确定工作分析的目标

  2.确定工作分析的侧重点;

  3.确定欲收集的信息

  4.选定收集信息的方法

  5.信息量收集与整理

  6.确认与调整

  7.形成职位说明书

  (四)当发生以下事件时必须进行工作分析,并形成新的职位说明书

  1.新的组织建立时,分解、确定各项工作的内容

  2.组织发展变化产生新的工作内容时;

  3.制度发生重要变革;

  4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。

  (五)职位说明书应当包括如下关键内容

  职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。

  八员工职位评估

  职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术

  (一)目的

  1.建立企业的职位体系:明确划分职位级别,便于了解职位间的相互关系,有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

  2.建立具有公平性的薪酬制度:公平调整组织中间的薪酬差异:公平反映员工对企业的投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

  3.建立职位发展体系:通过职位结构体系的建立,为各个职位系列建立发展计划,并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道

  (二)意义

  1.确定职位的相对价值,使得不同的工作之间可以进行比较:

  2.保证职位体系的平衡与薪酬制度的公平(依据职位的工作内容等关键内容进行评估,在职位本身发生重大变化时,需要重新评估职位的相对价值)

  (三)职位评估的方法步骤

  1.选择可比较的因素。在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面:

  (1)职位对企业的重要及所担负的工作责任大小

  (2)完成职位的工作任务所需要的知识与技能的难易程度;

  (3)该职位所处的工作环境及工作条件的状况;

  (4)职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小

  2.联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后,就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估

  3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点,应谨慎选择,最好照范围广的岗位作为基准岗位,三个工资系列,每个系列都应确定出基准岗位

  4.确定基准岗位工资。为了防止个人的认识偏误,可成立一个评委会,根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资,以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。

  5.对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照,其他岗位可以以此为比较,根据不同的岗位确定出不同的职位工资。

  6.评估结果的综合平衡。为保证各职系之间薪酬的公平性,必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相互进行对比、衡量修正,使整个薪酬体系通能整合平衡之后,各职位的相对价值,更加准确和公正。

  九员工薪酬调整

  (一)影响员工薪酬调整的因素

  人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整,具体如下:

  1.员工的学历、司龄发生变化时;

  2.绩效考核结果引起的调整;

  3.员工职位职责发生调整变动;

  4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

  5.经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

  (二)对员工高学历的薪酬调整

  公司为了迎接知道经济时代的挑战,加快公司员工队伍知识结构的转变,鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟,特实行对高学历员工薪酬津贴制度

  1.员工在原有核定的薪酬基准情况下,对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放:

  (1)硕士以上学历者月津贴为200元

  (2)大学本科学历者月津贴为100元

  (3)大专学历者月津贴为50元

  2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作

  3.员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下:

  (1)由员工填写《员工工资调整报告》

  (2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

  (3)人力资源部审核后,退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

  (4)总经理审批同意后,由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

  (三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

  为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力,公司实行司龄薪酬津贴制度

  1.凡在公司服务一年以上者,从第二年开始月薪增加20元,以后每年圴按20元增加

  2.凡离职后,又重新进入公司者,以前司龄不得计算,按新入司重新计算司龄。

  3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者,不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

  4.司龄薪酬调整本人不必申请,由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

  (四)员工绩效考核对薪酬的调整

  公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外,公司还视情况按以下规定办理:

  1.如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

  2.如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

  3.如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务,公司将调整该员工的工作岗位。

  4.如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务,则公司对该员工予以辞退

  (五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整

  这种情况应按以下程序执行:

  1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

  2.重新进行职位评估

  3.评估结果由人力资源部进行整合

  4.人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

  5.由员工所在部门分管副总经理审批同意

  6.报总经理审批后执行。

  十附件

  附件一薪酬管理实施流程图

  附件一:

  薪酬管理实施流程图

  总经理考核方案 篇17

  质量控制经理绩效考核指标及评价办法,甲方---乙方---,为明确工作目标和工作责任,公司与质量控制经理签订目标责任书,以确保工作目标的按期完成。

  一、双方的权限。

  1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权,并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

  2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务,要求保质保量地完成公司交付的各项任务,并在工作上服从公司的安排。

  二、责任期限。

  ---年--月--日至--年--月--日

  三、考核指标。

  1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法:设定需要完成的质量控制目标共为--个,每增加一个加--分,每减少一个减去--分;评分---

  2、产品质量合格率,权重30%,考核办法:设定产品出厂合格率为--,每增加一个百分点加--分,每减少一个百分点减--分。

  3、质量控制方案编制及时率,权重20%,考核办法:设定质量控制方案编制及时率为---,每增加5个百分点加--分,每减少5个百分点减去--分。

  4、有效质量投诉次数,权重20%,考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分,直至本项分数为0

  四、考核结果运用。

  通过上述考核办法的实施,依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定,按下表内容对考核结果加以应用。

  质量控制经理考核结果运用表

  1、90≤X≤100,绩效工资的发放比例为120%。

  2、80≤X<90,绩效工资发放比例为110%。

  3、70≤X<80,,无奖无罚。

  总经理考核方案 篇18

  质量控制经理绩效考核指标及评价办法,甲方---乙方---,为明确工作目标和工作责任,公司与质量控制经理签订目标责任书,以确保工作目标的按期完成。

  一、双方的权限。

  1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权,并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

  2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务,要求保质保量地完成公司交付的各项任务,并在工作上服从公司的安排。

  二、责任期限。

  ---年--月--日至--年--月--日

  三、考核指标。

  1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法:设定需要完成的质量控制目标共为--个,每增加一个加--分,每减少一个减去--分;评分---

  2、产品质量合格率,权重30%,考核办法:设定产品出厂合格率为--,每增加一个百分点加--分,每减少一个百分点减--分。

  3、质量控制方案编制及时率,权重20%,考核办法:设定质量控制方案编制及时率为---,每增加5个百分点加--分,每减少5个百分点减去--分。

  4、有效质量投诉次数,权重20%,考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分,直至本项分数为0

  四、考核结果运用。

  通过上述考核办法的实施,依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定,按下表内容对考核结果加以应用。

  1、质量控制经理考核结果运用表

  2、80≤X<90,绩效工资发放比例为110%。

  3、70≤X<80,,无奖无罚。

  总经理考核方案 篇19

  为让公司总经理更加了解员工的日常工作情况,也为让员工有一个能更好的反映问题和想法的平台,公司拟举办总经理与员工之间的沟通交流会,具体如下:

  一、参与人员:

  1、公司总经理以及公司各部门除主任层以外的员工。

  2、由各部门负责人推选1-2名员工参加。

  3、可到人事行政部自动报名参加。

  4、总经理指名需参加的人员。

  5、每次沟通会议参加人数控制在10人左右。

  二、会议时间和地点

  拟定为在上午会议室举行一次交流会,每次会议时间为2小时左右。

  三、沟通会形式与内容

  1、沟通会讨论的内容主要涉及员工对公司氛围、工作环境、上下级沟通、部门间沟通、工作安排以及薪资福利等意见和建议。

  2、在会议的开始阶段可由总经理跟参加会议的人员讲解公司发展近况、后续的一些发展前景以及行业的相关情况,以便让员工对公司概况有更加深入的了解。

  3、要准备1个有针对性的问题。问题内容可以是与本部门现状相关的、与本人工作相关的、对公司发展相关的、公司现在要改善的等。会议发言可以不用特别拘谨,如有想法或者问题可以举手跟总经理示意,由总经理点名进行提问。

  4、如有问题在现场不方便提出的,可在会议后示意总经理单独交流。

  四、准备事项

  在总经理跟员工直接沟通之前的1-2天,可以先把即将参加交流会的人员聚集起来,由人事行政部负责先开个碰头会,跟大家讲解本次沟通交流会的一些主要内容和注意事项。

  五、其他事项:

  1、沟通会由人事行政部负责组织,并安排记录人员。

  2、当场暂时不能回答的问题可以记录下来了解后答复,会议记录一定要公布,问题的对策要定期追踪。

  3、每次参加交流会的人员尽量不能重复。

  总经理考核方案 篇20

  为激励、督促教师提高政治业务素质,认真履行工作职责充分发挥绩效工资的杠杆作用,真正打破干与不干、干多干少、干好干坏一个样,激励职工爱岗敬业,扎实工作,积极主动地完成各项工作任务目标。本着客观公正,民主公开的原则,并结合我校实际制定本考核细则:

  本细则采用百分制,主要考核教师的德(20分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)四个方面。

  一、思想政治表现(20分):

  (一)有下列情况之一者为不合格,此项不予记分,实行一票否决。

  1、违反四项基本原则,在教师中发现与党的路线方针、政策有严重抵触的言论或参加封建迷信、邪教活动,造成不良影响者;

  2、违纪违法受到治安处罚或党纪政纪处分者;

  3、对学校有建议,不积极与学校直接沟通,致使学校形象严重受损者。

  4、由于失职给学校或师生造成严重损害或不良影响者;

  5、搬弄是非,制造矛盾,影响团结者;

  6、严重违反校规校纪,严重损害学校形象者;

  (二)有下列情况之一者不能评先选优,扣除该项分值的1/3。

  1、偶有体罚行为,或随意停学生的课造成不良影响者;

  2、有变相体罚或侮辱学生人格尊严现象,或歧视后进生造成不良影响者;

  3、在学生中乱收费,造成不良影响者;

  4、确有矛盾纠纷需逐级上报学校,如因私自解决方法不得当,致使学校形象受损者;

  5、应参加的集体活动、会议或学习,未经请假无故不参加,每学期累计达两次(含两次)以上者;

  6、无故旷课四节(含四节)以上,或其他有损教师形象者;

  (三)下列工作实行量化积分。

  1、服从分配,按时完成各项任务;遇事不推诿,履行工作职责不存在有力不使的现象,否则一次扣2分。

  2、有创新意识,如果有合理化建议要积极与学校直接沟通交流,如被采用每次(项)加0.2分,最高分值2分。

  3、严禁上课时在教室内打电话,如确有紧急或重要事情,请到教室外接听,违者每次扣1分。

  二、业务能力(30分)

  1、思想工作细致,能根据具体情况不分班级,不分学校内外随时对学生进行教育,目睹学生违反纪律,没有及时给予教育的行为。(以校内外人士反映,经查实为依据),一次扣除1分。

  2、各教研组活动每学期不少于2次,根据计划合理组织,每少活动一次,则从教研组长该项分中扣除2分。

  3、各教师参加教研组活动无记录一次扣除0.5分。

  4、自愿承担公开课、示范课、研讨课、学科教育讲座等教研活动一次校级记4分。若某次教研活动无人自愿承担,则由教研组长指定人选,推委者从该项分中扣除1.5分,若是教研组指定的一次加2分。

  5、计算方法:用教学常规目标考核分值×30分得到该教师的业务能力得分。再从该得分中扣减1-4条的应扣分,从而得到该教师的业务能力的最后得分。

  三、出勤(10分)

  1、严格执行请假制度。不管哪位教师,因私事要离校外出,必须与领导请假,并写出请假条。经批准后方能离校,否则仍视为未请假。按旷课论处。

  2、旷工一课时扣0.5分;病、事假每课时扣除0.1分(住院治疗和规定的婚、丧、产假及公事除外)。

  3、上班无故迟到一次扣0.2分,早退每一次扣除0.3分。

  4、凡一学期全勤者另加5分。(全勤指一学期无调课、无请假、无迟到、无早退、无旷工等现象出现,公假除外)

  四、工作绩效(40分)

  以学校的业务考核办法中的教学效果计算方法进行量分(巩固率10分,合格率5分,平均分20分,优良率5分。)具体的计算方法:

  1、巩固率:任课班级为所在学校最高巩固率的计10分,低于最高巩固率的以最高巩固率为参照按比例量分。如某班巩固率为100%,则计10分;巩固率为97%,所得分为(×10)分。担任多个班级课程的教师要按班计算,然后求出平均分作为此项分。

  2、合格率、优良率、平均分的比较在同级同科中进行比较,计算方法与巩固率的计算方法相同。若某学科不存在优良率或合格率,合格率、优良率分值与平均分分值合并计算。教师同时担任多个学科课程的,要分别进行计算,然后再按标准课时比例求出总平均分。

  3、平均分即教学成绩在镇组织的综合训练中,同学科同年级,第一名的为20分,第二名的计算办法如下:个人得分除以第一名的成绩的商乘以20分,就是第二名的成绩。其它名次算法相同。

  4、总和即个人工作绩效得分。

  五、绩效工资分配:

  学校绩效工资总额除以全体教师绩效总分得出分值

  教师个人绩效得分乘以分值得出个人绩效工资

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