经营业绩考核方案7篇
为了确定工作或事情顺利开展，预先制定方案是必不可少的，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。优秀的方案都具备一些什么特点呢？以下是小编收集整理的经营业绩考核方案，希望能够帮助到大家。
经营业绩考核方案1
第一章总则
第一条依据《中华人民共和国公司法》、《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》(XX号）、《XX人民政府关于深化省委管理企业负责人薪酬制度改革意见》(XX号）和集团总公司薪酬管理等相关规定，结合xx有限公司（以下简称“公司”）实际，制定本办法。
第二条薪酬考核管理原则
（一）坚持分类分级管理。建立与公司负责人选任方式相匹配、与公司功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，规范公司负责人薪酬分配。
（二）坚持统筹兼顾。形成公司负责人与公司职工之间的合理工资收入分配关系，促进公平正义。
（三）公司市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。
第三条本办法考核与管理的对象为在公司领取薪酬的董事长、总经理、监事会主席及其他高级管理人员。
第四条公司负责人的业绩考核与薪酬管理按照《公司章程》的相关规定及程序组织实施。
第五条经营业绩考核实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第二章薪酬构成
第六条公司负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。
（一）基本年薪。基本年薪是指公司负责人的年度基本收入。公司董事长、总经理的基本年薪根据上年度公司负责人所在全部企业在岗职工平均工资的2倍以内确定，每年核定1次。
（二）绩效年薪。绩效年薪是指与公司负责人年度考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据年度考核评价系数和绩效年薪调节系数确定。公司负责人年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数最高不超过1.5。
绩效年薪=基本年薪×年度考核评价系数×绩效年薪调节系数。
（三）任期激励收入。任期激励收入是指与公司负责人任期考核评价结果相联系的收入。
任期激励收入=（基本年薪+绩效年薪）×提取比例。提取比例为任期内薪酬总额的30%以内。
第三章经营业绩考核指标与计分办法
第七条下达年度经营业绩考核指标。由公司利润总额、营业总收入、超账期应收款、净资产收益率和现金分红等5项指标构成。各年度考核指标可根据当年需要增加或变更。
（一）利润总额：以上一年度审计认定的考核利润为依据，按可比口径计算考核指标完成率。在审计认定过程中，可剔除非本届领导班子（以企业法人代表变更为准）形成的历史包袱因素。
（二）营业总收入：以上一年度审计认定的考核营业总收入为依据，按可比口径计算考核指标完成率。
（三）超账期应收款：对本年度以前和当年超账期的应收款、其他应收款、预付账款等超账期三项应收款，做到应收尽收。经审计部门确认或司法裁决确实无法收回的超账期三项应收款以及按会计制度计提的坏账准备金等从考核指标中剔除。
（四）净资产收益率：以审计认定的本年度净资产收益率为依据，与考核设定的净资产收益率之比为完成率。净资产收益率为净利润与所有者权益的比率。
（五）现金分红是指公司年度内分配的现金红利总额与年度归属于上市公司股东的净利润的比重。
第八条绩效年薪调节考核指标。绩效年薪调节考核指标由公司利润总额、总资产、营业总收入和从业人数等4项指标构成，以公司当年实际完成数计算。
第九条任期经营业绩考核指标。任期经营业绩考核指标由归属母公司资产收益率与公司总资产收益率的比和任期内绩效考核年度指标平均完成率2项指标构成。
第十条在考核公司年度经营业绩和任期经营业绩指标时，要扣除客观因素所造成的影响。
（一）出现下列情况，在考核时增加利润。处理在经营期消化以前年度潜亏和挂账；按规定认定的自然灾害等不可抗拒的非公司自身因素导致的减利。
（二）出现下列情况，在考核时减少利润。国家和省政策拨款补贴及上级政策补贴；对账龄超过3年以上且无法取得对方对账单的应收款项和已经确认报废、变质的存货，按其价值（账面余额-减值准备）扣减当期利润；按规定认定的非公司自身因素导致增利。
第十一条确定绩效年薪年度考核评价系数、调节系数和任期激励收入提取比例。
（一）确定绩效年薪年度考核评价系数。
1、考核指标权重
考核指标权重为：利润总额占40%、营业总收入占20%、清收超账期应收款占20%、净资产收益率占10%和现金分红占10%。
2、考核指标分值
利润总额指标考核分值、营业收入指标考核分值、超账期三项应收款清收指标考核分值、总资产收益率指标考核分值、现金分红指标考核分值相加的总得分值。
（1）利润总额指标考核分值：（审计认定的考核利润总额÷上年度审计认定的考核利润总额）×40%=得分分值（A）。确定当年考核利润为亏损的，该项分值为零；上年考核利润为亏损当年盈利的：审计认定的考核利润总额÷1×40%=得分值。
（2）营业总收入指标考核分值：（审计认定的考核营业总收入÷上一年度审计认定的考核营业总收入）×20%=得分值（B）。
（3）超账期应收款指标考核分值：（超账期三项应收款指标实际完成值÷超账期三项应收款应收尽收值）×20%=得分值（C）。
（4）净资产收益率指标考核分值：（审计认定的净资产收益率÷1%）×10%=得分值（D）。
（5）现金分红指标考核分值：（年度内分配的现金红利总额与年度归属于上市公司股东的净利润比重÷30%）×10%=得分分值（E）。
五项指标考核分值之和为总得分值。各项指标考核分值不得超过其在年度总考核评价系数中的权重占比。
经营业绩考核方案2
生产管理工作，岗位本职工作加上绩效的长期监督管理，促使员工长期努力工作，做实做细。唐山生产管理咨询公司宏智瑞达企业管理，以下介绍某公司仓库帐管员绩效考核方案：
对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。
1、账务登记差错率。
权重25%；考评办法：
①目标值为0，达到目标值，得满分100分；
②差错率每提高1%扣xx分，差错率超过5%时记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
2、账务卡核对工作按时完成率。
权重20%，考评办法：
①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分；
②每降低1%扣除xx分，低于95%使记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
3、财务数据按时记录入准确率。
权重15%，考评办法：
①目标值为100%，达成目标值得满分100分；
②每降低1%扣xx分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
4、仓储财务报表质量。
权重20%，考评办法：
①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分；
②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣xx分，发现次数超过3次，该项考核记为0分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
5、仓储财务报表编制及时率。
权重10%，考评办法：
①目标值为100%，达到目标值，得满分100分；
②每降低1%扣xx分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
6、财务资料完整率。
权重10%，考评办法：
①账务资料无缺失、无破损，得满分100分；
②每出现一次公司规章制度，扣xx分；信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。
7、制度遵守情况。
按照实际分数扣分。考评办法：
①每违反一次仓储作业规章制度，扣xx分，
②每违反一次公司规章制度，扣xx分，信息来源：仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。
此外还有出勤情况、合理化建议方面的考核。
经营业绩考核方案3
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级：
1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指基本工资)
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的10%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。
经营业绩考核方案4
一、绩效考核制度原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。
2、客观性：考评要客观的'反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果
二、绩效考核制度内容
1、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过x个，由任务布置者进行考评。
2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评。
3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
三、绩效考评制度程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核程序。
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分。
3、直接上级一般为该员工的考评负责人。
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通。
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
经营业绩考核方案5
第一章总则
第一条为进一步规范大唐华银电力股份有限公司（以下简称“公司”）经理层成员任期制和契约化管理，以任期管理强激励，以契约考核明职责，引导经理层成员不断提升工作业绩，促进公司高质量发展，根据国务院国资委《关于加大力度推进经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发〔20xx〕7号）《双百企业推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》的有关要求，结合公司实际，制定本办法。
第二条经理层成员业绩考核评价遵循下列原则：
（一）坚持目标引领。全面贯彻落实董事会各项决策部署，以高质量发展目标为指引，开展经理层考核工作。
（二）坚持市场导向。遵循市场经济规律和企业发展规律，健全市场化经营机制，强化业绩与薪酬双对标，充分激发经理层成员活力。
（三）坚持精准考核。按职责分工差异化制订考核指标，开展综合评价。坚持年度考核和任期考核相结合，不断增强考核的针对性、科学性和公平性。
（四）坚持权责对等。强化考核结果应用，与薪酬兑现和岗位聘任刚性挂钩，实现强激励、硬约束，促进考核取得实效。
第三条本办法适用于公司本部经理层成员。基层企业参照本办法制定本企业经理层成员业绩考核方案。
第四条本办法所称经理层成员是指总经理、副总经理、总会计师等。
第五条公司董事会负责经理层成员业绩考核工作，“一人一表”制订经理层成员经营业绩考核指标和目标值，组织签订《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》，开展业绩考核评价，审定经理层成员经营业绩考核评价结果，并对经理层成员经营业绩责任书执行情况实施动态跟踪管理。
第二章年度考核内容
第六条经理层成员年度考核内容以目标责任书的形式下达，包括经营指标、管理指标、专项工作及约束性事项。
第七条经营指标、管理指标包括利润总额等能反映当期经营业绩的指标，核准容量、投产容量、劳动生产率等契合公司高质量规划的指标，以及煤价、煤耗、电价、电量等影响效益的关键绩效指标。
第八条专项工作选取对公司年度、任期全局工作，发展规划有重大影响、重大意义的工作和任务。
第九条约束性事项包括“双碳”目标（含综合能耗、二氧化碳排放）任务完成情况、任期基本指标完成真实性、安全环保责任事故、重大党风廉政事件、重大事件、重大舆情事件、重大内控缺陷和重大风险事件、重大法律纠纷、内部审计工作、保密工作评价、网络安全事件、民企清欠等约束事项。
第三章任期考核内容
第十条公司在年度经营业绩考核的基础上，对经理层成员实施以三年任期为周期的任期经营业绩考核。
第十一条经理层成员任期考核内容以目标责任书的形式下达，包括经营指标、管理指标、专项工作及约束性指标。
第十二条经营指标、管理指标包括能反映当期经营业绩的、高质量规划的指标，以及影响效益的关键绩效指标。
第十三条专项工作包括重大战略转型、重大改革任务、重要资源储备以及新产业、新业态、新模式营收占比等可持续发展能力落实情况综合评价。
第十四条约束性事项包括“双碳”目标（含综合能耗、二氧化碳排放）任务完成情况、任期基本指标完成真实性、安全环保责任事故、重大党风廉政事件、重大事件、重大舆情事件、重大内控缺陷和重大风险事件、重大法律纠纷、内部审计工作、保密工作评价、网络安全事件、民企清欠等约束事项。
第十五条预算目标指标以指标考核部门核定的数值为目标值；行业对标指标以行业平均值或以其为基础确定的特定值为目标值；内部对标指标以整体平均值或以其为基础确定的特定值为目标值；同期对比指标以历史同期数据或以其为基础确定的特定值为目标值。
第四章考核评价
第十六条经理层成员年度经营业绩考核得分按下列公式计算：
经理层成员年度经营业绩考核得分=企业年度业绩考核得分×50%+经理层个人年度业绩考核得分×50%
个人年度考核得分=∑（单项指标得分×指标权重）±专项工作考核得分-约束性事项扣分。
第十七条经理层成员任期经营业绩考核得分按下列公式计算：
经理层成员任期业绩考核得分=企业任期业绩考核得分×50%+经理层个人任期业绩考核得分×50%
个人任期考核得分＝［（∑管理指标得分×指标权重）±专项工作得分－约束性指标扣分］×0.7+任期内三年年度业绩考核得分×0.3
其中：
任期内三年年度业绩考核得分=∏（任期内每个年度考核得分/100）×100
第十八条权重类指标计分规则：
（一）权重类指标每项指标的基准分为100分，完成目标得100分，超额完成给予加分，上限120分；未完成目标给予扣分。
（二）目标为绝对值的，完成目标值得100分，超额完成目标的，每优于目标值1个百分点加1分，最高加20分；未完成目标值的，每差于目标值1个百分点扣1分。目标为相对值的，完成目标值得100分，超额完成目标的，每优于目标值0.1个百分点加1分，最高加20分；未完成目标值的，每差于目标值0.1个百分点扣1分。以排名计分的，达到预算目标名次得100分，每优于1个名次加1分，最高加20分；每差于1个名次扣1分。特殊指标的评价不适用本条的，相应评价规则应作为考核对象经营业绩考核责任书的附件。
（三）对采取分档方法确定目标值的，可按照实际完成值、目标值以及基准值的比对情况，并按档位分级进行考核打分。
第十九条重点专项工作、约束性事项按照完成情况综合评价计分，给予加分、减分、降级或否决。
第二十条各项指标的计算原则上应剔除非经常性因素并保持口径一致。个别指标需明确边界条件的，当边界条件发生变化时，将对相关指标完成值进行修正。按预设煤价确定利润目标值，因煤价原因导致利润总额（净利润）大幅变化的，应予剔除。
第五章考核结果及应用
第二十一条经理层成员经营业绩考核结果作为董事会对其绩效年薪兑现、任期激励兑现、岗位聘任、职务调整、退出管理等的重要依据。经营业绩考核结果在薪酬兑现上的应用按《大唐华银电力股份有限公司本部经理层成员薪酬管理实施办法》等制度执行。
第二十二条经理层成员经营业绩考核有以下情况之一的，应当终止任期，按有关规定及时解聘，转任非领导职务等：
（一）年度经营业绩考核结果未达到完成底线的（百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线的（完成率低于70%）。
（二）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格的（低于75分）或任期经营业绩考核结果为不合格的（低于75分）。
第二十三条经理层成员专项激励按照公司相关规定执行。
第二十四条经理层成员违反法律法规、规章制度等造成不良影响和后果的，根据具体情节，给予扣发绩效薪金、通报批评、组织处理或处分、移送司法机关等处理。
第六章考核实施
第二十五条经营业绩责任书主要内容：
（一）考核双方的名称及授权代表职务及姓名；
（二）考核的内容及指标；
（三）双方的权利与责任；
（四）责任书的变更、解除、终止及生效；
（五）其他需要加入的内容。
第二十六条经营业绩责任书签订程序：
（一）每个考核期末，人力资源部组织各部门研究提出下一考核期的考核目标。
（二）公司董事会审核确定考核指标及目标值。
（三）组织签订业绩考核责任书。
第二十七条业绩考核的程序：
（一）每个考核期结束，人力资源部研究提出业绩考核评价方案。
（二）公司董事会审核业绩考核评价方案，确定业绩考核兑现结果。
（三）年度经营业绩考核在次年年初进行年度考核评价，任期经营业绩考核以3年为周期，第4年初进行任期考核评价。由公司董事会依据生产经营、财务决算数据等资料，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成年度、任期业绩考核与奖惩结果并反馈给经理层成员，经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，须在15个工作日内向公司董事会反馈并提供考核指标修正依据。
（四）公司人力资源部将业绩考核评价和兑现方案，报董事会审批同意后实施。
第二十八条考核期内，由于重大经营环境变化等原因导致对经理层成员的考核指标数据发生变化的，可与公司董事会协商变更经营业绩责任书的相关内容。
第七章附则
第二十九条本办法由公司董事会负责解释。
第三十条本办法自发布之日起执行。
经营业绩考核方案6
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
ａ计划月内加盟商发展情况
ｂ广告投放宣传计划
ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）
②、计划月内直营店管理情况
ａ目标营业额及提高方法
ｂ门店促销计划
ｃ门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
ａ市场管理及巡店计划
ｂ加盟商培训开会沟通计划
ｃ市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
ａ人员培训计划
ｂ新进人员补充拓展培训计划
ｃ加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门（管理中心）的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：
①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》
《季度考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
经营业绩考核方案7
第一章总则
第一条为深入贯彻落实国资委、上级单位深化国有企业改革系列决策部署，健全有效的激励约束机制，充分发挥业绩考核的导向作用，引导企业高质量发展，根据《经理层成员任期制和契约化管理实施方案（试行）》和相关制度办法，结合公司实际，制定本办法。
第二条遵循的原则
（一）坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合；
（二）坚持质量第一效益优先；
（三）坚持年度考核与任期考核相结合；
（四）坚持考核主体权责对等。
第三条本办法适用于公司经理层成员，包括总经理、副总经理、财务总监、总工程师。公司非经理层的其他领导人员参照本方案规定执行。
第四条经理层成员业绩考核分为年度经营业绩考核和任期经营业绩考核，根据岗位职责、分工，采取与经理层成员签订业绩考核目标责任书的方式进行。
第二章考核指标
第五条指标分类
根据岗位职责和工作分工，按照定性和定量相结合，以定量为主的原则，确定经理层成员的年度考核内容和指标。
经理层正职全面承接年度经营目标，经理层副职承担的共性指标权重为40%。
根据岗位职责、分管范围设置个性化考核指标，指标权重为60%，其中个人主要指标不超过3个。
第六条指标内容
经营业绩考核指标包括安全环保、廉政、经营、生产、重点工作五个指标。每个考核指标设置明确的权重、量化的目标值、规则清晰的评分标准。
（一）安全环保主要考核安全生产、环境保护、依法经营；
（二）廉政主要考核廉洁从业、信访维稳保密工作；
（三）经营主要考核利润、收入、重点成本费用；
（四）生产主要考核主要产品产量完成情况；
（五）重点工作主要考核公司规划、年度安排的重点工作事项。
第七条指标分值权重及考核办法
根据公司实际发展需要以及经理层各成员的职责分工情况，制定《经理层成员经营业绩考核表》。
第三章考核实施
第八条公司董事会是公司经营业绩考核工作的专门工作机构，负责组织、协调和落实公司经营业绩考核相关工作，审核经营业绩考核制度办法、考核目标和考核结果等。
第九条经营业绩责任书主要包括以下内容
（一）双方基本信息；
（二）考核内容及指标；
（三）考核指标的目标值、确定方法及计分规则；
（四）考核实施与奖惩；
（五）其他需要约定的事项。
第十条经营业绩责任书中考核指标目标值和计分规则按以下办法确定。
（一）总经理经营业绩责任书的考核内容原则上与上级下达的企业经营指标保持一致，考核指标的目标值一般不低于相关经营指标的目标值；
（二）其他经理层成员经营业绩责任书实行“一人一岗、一岗一表”；
（三）签订经营业绩责任书之前，经理层成员承担的考核指标计分规则可根据最新情况逐年调整；签订经营业绩责任书之后，未经董事会同意，计分规则不得变更。
第十一条经营业绩责任书签订的程序
（一）考核期初，董事会根据公司工作任务部署，提出经理层各成员本年的经营业绩指标的考核目标，履行相关决策程序后，编制业绩考核目标责任书；
（二）董事长代表董事会与总经理签订其经营业绩责任书，董事长授权总经理与经理层副职分别签订经营业绩责任书；
（三）如遇特殊情况，经营业绩责任书未尽事宜，可签订补充文件。补充文件作为经营业绩责任书的附件，具有同等法律效力。
第十二条经营业绩责任书的变更
（一）经营业绩责任书签订后，除遇国家宏观经济形势重大变化、产业政策调整或公司战略重大调整、清产核资、资产重组等情况，约定事项及考核指标原则上不作调整；
（二）公司因转型升级、发展战略性新兴产业、承担重大改革任务、实施重大战略价值的创新风险投资、受重大市场或政策等因素影响，预计当期考核出现重大变化的，由公司视影响程度给予统筹考虑后，对相关指标进行调整；
（三）建立考核容错机制，鼓励探索创新。公司实施重大科技创新、新业态新模式创新、管理创新，以及发展前瞻性战略性产业等，对经营业绩产生重大影响的，按照“三个区分开来”，可在考核上不做负向评价。
第十三条考核期内，经理层成员岗位职责和分工一般保持相对稳定。经理层成员发生人员变动的，新聘任的经理层成员需重新签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整。岗位职责发生重大调整的，相关经理层成员重新签订聘任协议和经营业绩责任书。
第十四条考核期末，董事会依据经审计的财务决算数据等，组织开展经理层成员的经营业绩考核工作，形成初步考核意见，经党委会前置研究、报集团公司审批后履行决策程序，反馈给经理层成员。经理层成员对考核意见有异议的，可及时向董事会薪酬与业绩考核委员会反映。
第四章考核奖惩
第十五条年度财务决算后，公司董事会以经理层成员签订的《经营业绩责任书》为依据，根据经理层成员所承担的考核指标的目标值和实际完成值，严格按照评分标准进行评价。
第十六条经理层成员的考核分数和考核等级向个人反馈，考核等级在公司党委会上公开。
第十七条公司董事会根据年度和任期考核结果对经理层成员实施薪酬兑现。
（一）考核结果作为经理层成员薪酬兑现的主要依据；
（二）考核结果作为经理层成员聘任（解聘）的重要依据。
第五章附则
第十八条本办法由公司董事会负责解释。
第十九条考核期内，若公司《经理层成员经营业绩考核办法》发生变化，则按新的办法执行。
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