高层管理者绩效考核方案（精选13篇）
为了确保我们的努力取得实效，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是在案前得出的方法计划。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编整理的高层管理者绩效考核方案，欢迎阅读与收藏。
高层管理者绩效考核方案 篇1
一、目的：
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象
除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则
1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；
2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；
3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；
4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；
5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；
四、考核机制
1、个人自我评价；
2、直属上司复评；
3、行政人事部审核；
4、公司的总经理核定；
五、考评的项目及内容
1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》
3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》
六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例
1、绩效考核设以下档次：
A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；
B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；
C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；
D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；
E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；
2、绩效工资的定额
公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
3、考核最高分为100分；
七、考评周期
各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。
八、影响考评结果的其它因素
1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。
2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。
3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。
4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。
5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。
九、试用期员工的考核
1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。
2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。
3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。
4、试用期考核不合格者直接辞退。
十、各部门考核执行权责
1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；
1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；
1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；
1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；
2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：
2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
十一、考核的监督和申诉
1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。
2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。
3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。
4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。
5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用
1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。
2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。
3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，
4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。
5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。
十三、考核等级比例控制：
A级不得超过本部门员工总数的5%；
B级不得超过本部门员工总数的15%；
C级占本部门员工总数的65%；
D级约占本部门员工总数的10%；
E级约占本部门员工总数的5%；
高层管理者绩效考核方案 篇2
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：首先，管理人员的绩效具有隐性的.特点，不易量化;其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
(一)明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金;二是评价职工，防止员工偷懒;三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。
(二)考核组织
不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。
殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。
在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核，各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。
(三)绩效考核体系设计
1.确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门，形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标;其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次，找出目标差异，分析原因，修正不合理部分，确定目标内容。最后，达成一致意见，形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可及时发现和纠正目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动员工工作积极性。
2.分析影响目标完成关键成功因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多，很多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质。
因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次，关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般采用相对数，如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作态度、工作能力等关键因素，采用分级办法。
3.确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况，对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法，收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。
为增强员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4.实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应认真学习考核政策，收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告，进行自评，考核者根据被考核对象实际工作情况，对照考核标准实施考核。
5.绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后，为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少，必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：
(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参与到绩效考核中，提高了管理人员对绩效管理制度的满意度，共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。
(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。
(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6.绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可调动被考核人员工作积极性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面：
(1)依据考核结果实施绩效薪酬奖励，达到奖优罚劣，激励先进的作用。
(2)作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作岗位的匹配，人尽其才，减少人力资源浪费。
(3)通过分析考核结果的记录，发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训，开发管理人员潜力，提高其工作能力。
(4)为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据，实现员工个人与企业的共同发展。
三、结束语
对管理人员绩效进行客观、公正地评价能够激励员工，调动其工作积极性。但由于管理人员工作的特殊性，造成了其考核体系的复杂性,不可能一蹴而就,需结合企业实际,不断地修订与完善。
高层管理者绩效考核方案 篇3
一、总则
（一）目的和宗旨
为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免的考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任
（一）组织保证和权责
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的。绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
（二）绩效管理责任
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
三、绩效管理和绩效考核的程序
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
（一）制定绩效指标和目标值
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则
（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
（二）绩效形成过程指导
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
（三）绩效考核
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
四、考核评定
（一）考核周期
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
（二）主管及主管以下人员月度考核流程
五、月度考核结果运用
（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
六、考核结果管理
（一）考核结果反馈及沟通
被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
（二）考核指标和结果的修正
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
（三）考核结果归档
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
（四）考核申诉
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
七、附则
（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
（二）本制度自20xx年4月21日起执行。
高层管理者绩效考核方案 篇4
一、绩效考核制度原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。
2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果
二、绩效考核制度内容
1、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过x个，由任务布置者进行考评。
2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评。
3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
三、绩效考评制度程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核程序。
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分。
3、直接上级一般为该员工的考评负责人。
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通。
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
高层管理者绩效考核方案 篇5
一、考核目的
通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。
二、考核周期
月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月xx日前，遇节假日顺延。
期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的xx%和期末总评结果的xx%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。
三、主要考核指标
对食堂工作人员的绩效考核指标见《xx》。
四、考核结果使用
1、月度考核结果
以xx分为标准，并将其考核结果均值的xx%纳入期末考核。
2、期末考核结果
期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。
五、考核申诉
食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。
高层管理者绩效考核方案 篇6
为了加强xxx餐饮管理，全面提高xxx餐饮公司的管理质量和服务质量，奖优罚劣，建立起公司科学、系统、高效的管理体制，提高xx公司经济效益的目的，特制定本办法。
一、考核方案的组织机构
1、公司设立员工考核领导小组
组长：王继波副组长：卢颖
考核成员：陈秋艳、衡毓远、李莉、陈万良、朱晓丽、张秀月、陈伟波、张海燕
2、考核分三级考核形式
（1）部门内部考核
（2）公司组织专人考核
（3）公司领导抽查检查
二、员工考核方案的原则
1、全方位原则：指对员工工作的各个方面进行全方位的考核。主要包括：全员员工的仪容仪表、个人及公共卫生、工作质量、工作任务及工作目标的完成情况、工作纪律的执行情况、员工的团结协作及服从指挥、精神文明。
2、全员考核：指包括公司各岗位人员、各级领导及各部门。
3、全过程考核：指公司各项工作的各个环节的考核。包括：会计核算、仓库保管、迎宾带位、餐前准备、餐中服务、餐后收台、结帐、买单、送客等等。
4、持续系统的考核：指每日、每月、每季、每年持续地对各部门各岗位人员进行考核。
5、科学系统的考核：考核方案将设立工作标准，科学地确定工作任务及目标，量化各项工作任务，科学制定各项工作标准，进行科学系统的考核。
6、考核与岗位人员工作及效果相结合的原则：所有考核指标及考核依据的设置完全依照各岗位工作人员的工作内容及工作成果来进行。
7、考核与岗位人员薪酬相结合的原则：就是说考核结果与每人工作质量及贡献大小结合在一起。员工酬薪的发放建立在每个人的考核结果之上。
8、公平公正的原则：公司制定统一的工作标准，同一岗位不同的人适合同一标准，建立公平、公正的考核体系。
9、考核与晋升相结合的原则：今后公司的个人薪金及职务提升依据该考核结果。
10、全员参与的原则：考核时，会邀请员工参与考核，以保证考核的透明度、公开公正性。
三、考核依据
公司该考核方案的考核依据是员工手册，各岗位的岗位说明书（或职务说明书）所规范的各项工作内容和标准，公司下达的各部门及岗位的工作任务和目标。
四、考核时间
每日考核，每月、季、年统计汇总，每月、季、年奖惩兑现。
五、考核的实施
1、对员工的考核
（1）每日由主管依据服务员岗位说明书所规定的服务员岗位工作标准及流程进行检查考核，并一天两次检查考核后及时填写服务员绩效考核统计表，并在次日做出讲评。
（2）服务员的考核包括：工作目标及任务，仪容、仪表、仪态、工作纪律、工作质量（执行服务流程及服务规范的情况）、个人及服务区域卫生、服务质量（服务客人意见评定）、团结协作及服从、精神文明。
（3）客户服务意见卡由公司专职考核人员实施。
（4）公司每周组织两次对各部门进行全面质量检查及考核。
（5）公司领导随时对各部门人员抽查考核。
2、对公司领导的考核
公司专职考核人员及公司领导的检查考核对象为各部门主管，主管承担其考核结果及相应的责任。
（1）对公司主管及厨师长的日常考核，是公司督查人员及总经理对其所属工作人员奖惩总分的20%计其分值，并进行奖惩。
（2）公司专职稽核人员的奖惩，是以公司总经理检查奖惩全体员工总分的10%计算其工作分值，并进行奖惩。
3、考核形式
公司制定xx工作人员月度考核统计表，每日由部门主管及公司专职考核人员进行考核、打分、统计，月、季、年汇总。
4、员工分值的计算
员工分值是本部门主管对每个人每天考评的分值、公司专职考核人员的分值、公司经理抽查考核的分值之和。
5、xx公司各部门的考评
xx公司每月定期对各部门进行考核，考核的方式是以平常对员工考核的分值结果进行平均，平均分值最高的部门为xx的先进单位。授予本部门先进单位红旗，并给予本部门所属员工以相应的物资奖励。
6、考核标准
(1)xx公司员工手册
(2)xx公司各岗位说明书或岗位职责
(3)xx公司卫生细则及评分标准
(4)xx公司奖惩规定
六、考核结果的应用
1、公司考核是以各岗位工作标准为依据，以加减分数的形式进行，±1分±1元，月底统计到当月的工资当中，随工资当月兑现。
另：其他形式的奖惩，以开奖惩单的形式随工资当月兑现。
2、每月、每季、每年统计每个人的得分结果，每月、季、年按本部门员工的10%定本部门先进员工名额，依据每月、季、年员工得分的高低依次确定先进员工人选。
先进员工奖金：月度300元/人、季度500元/人、年度1000元/人。
3、连续四个月获得先进员工涨一级工资：50元。
4、每月考评的最后一名警告处分，连续两个月最后一名劝退。
5、xx各部门员工分为五个级别，分别为：一星级员工、二星级员工、三星级员工、四星级员工、五星级员工。一年当中取得一次先进员工的为一星级员工，取得两次先进员工为二星级员工，依此类推。每级员工的工资差别为50元。
6、连续三个月，每月获得三次顾客特殊表扬的员工，可直接进入上一级员工；如一月当中受到客人两次投诉，降为下一级员工。
7、有其他重大好的表现及贡献的员工，可通过研究、讨论，进行其他额外的奖励；有其他恶劣表现行为的员工，另外给予相应的处罚。
8、xx公司每年对员工进行一次考评晋级，其办法是：30%的理论考试+40%实际操作+30%的日常表现，其中30%日常表现为每月绩效考核的总分数。
9、连续三个季度被评为优秀员工，可晋升一级
10、连续一年被评为优秀员工的，直接晋升为五星级员工。
11、公司各阶层全部参与优秀员工评选，包括主管、厨师长。
12、受到客人书面表扬的，一次奖励5分，投诉的一次扣5分；菜品受到表扬的一次奖5分，投诉一次扣5分。
高层管理者绩效考核方案 篇7
一、总体设计思路
1、考核目的
为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。
2、适用范围和特点
适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。
3、考核指标及考核周期
针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。
4、考核关系
由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。
二、考核内容设计
1、工作业绩指标
项目实施人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于个人工作能力、任务指标完成情况两个方面。任务指标完成情况：指公司安排的任务计划是否按时完成。
考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，
无特殊原因没有按时或因工作质量不达标要求重新实施部分工作即为“不合格”。
考核结果分“优秀”、“良好”“一般”三种，能够独立熟练有序完成工作的为优秀，独立/熟练/有序满足其二的为良好，只能达到某一条件为一般。
2、项目实施考核表
3、年度绩效考核表
三、考核实施
项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
1、考核明细标准
总分数为10分，达到8分+为优秀，6分+为良好，4分+为一般。
2、计划沟通阶段
（1）项目经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间
（2）双方确定工作任务等情况的前提下编撰工作计划书。
3、计划实施阶段
⑴行政文员发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。
⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。
⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。
4.项目考评
（1）被考核人员每日工作进度完成情况上报，考核人员进度质量核实，并定期向相关负责人汇报。
（2）结果审核
项目实施计划的工作由项目总负责人签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果公示，公示内容包括该项目的完成情况和质量检测以及社会满意度结果。
（3）行政部文员将项目考核结果公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，项目总负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
1、人员奖惩
2、薪酬调整
3、年度绩效考核
高层管理者绩效考核方案 篇8
1、考核目的
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容
绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据考核的依据基准主要包括：
岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。
4、考核频次及实施办法
4.1、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。
4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导40％考核系数＝最终考核结果/100
4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％，考核系数＝最终考核结果/100
4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。
4.5、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。
4.6、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用
5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。
5.2、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对党组织考虑优先发展。
6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
高层管理者绩效考核方案 篇9
为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。
一、考评机构
成立以镇党委书记任组长，党委副书记、纪委书记为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。
二、考评范围
镇直机关单位包村干部 三、考评方式 实行工作积分考评制度。
1、积分办法：
（1）每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。
（2）每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。
（3）协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。
（4）按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。
（5）按时参加镇党委、政府组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。
（6）积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。
（7）个人受到镇表彰一次，积10分；受到县级及以上表彰一次，积30分；
（8）所负责村受到镇党委、政府表彰的，单项表彰积20分/次，年度综合表彰的积30分/次；所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次；
（9）所负责村被镇党委、政府通报批评一次，扣积分30分/次；个人被镇党委、政府通报批评一次扣20分/次。
2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可；对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。
3、积分运用
工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、年度考评以及年度个人评先选优的依据。
（1）月度奖惩。
月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励；达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。
（2）季度排名
季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据（党政领导测评5分），进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元；二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。
（3）年度考评。
以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村年度目标任务的基础上，对年度排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元；三等奖8名，奖金1000元。 未完成年度目标任务，且年度排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。
三、考评要求
1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。
2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。
3、本方案自20XX年1月1日起施行。
高层管理者绩效考核方案 篇10
为调动学校全体管理人员工作积极性，提高管理效率和水平，进一步规范学校对管理人员的工作业绩、能力和态度进行考察与评价，特制定本方案。
一、组织领导
成立学校考核领导小组，对学校管理人员绩效考核工作进行领导。考核领导小组下设考核办公室，由人事处和院办分管人员组成，负责具体考核管理事务。
各部门（单位）成立以一把手为组长的本部门考核小组，负责对本部门管理人员进行绩效考核。
二、考核对象
1、考核领导小组考核对象为学校副校长、各二级学院、职能处室负责人；
2、各部门考核小组考核对象为各部门（单位）从事管理工作的全体人员。
三、考核原则
坚持客观公正、民主公开、注重实效、激励进取的原则。
四、考核内容
1、被考核人的工作态度和管理能力；
2、阶段重要任务的完成情况；
3、未完成工作情况；
4、出现重大失误、过失行为等存在的问题；
5、工作中突出的亮点、创新点等方面。
常规工作不纳入考核内容，具体考核内容详见绩效考核表。
五、考核形式
以月为单位进行考核，在每月月末由被考核人提交述职报告，考核领导小组（或各部门考核小组）进行民主评议后量化打分。
六、考核程序
1、每月最后三个工作日内被考核人向考核领导小组（或各部门考核小组）提交述职报告、填写考核项目、进行自我评分、并提交下个考核周期工作计划；
2、考核办公室结合被考核人述职报告，充分收集和听取被考核人所在部门人员及分管领导意见。全校师生可以各种形式向考核办公室反映对管理人员的意见建议；
3、考核领导小组（或各部门考核小组）根据被考核人工作计划、述职报告、群众反映等确定其绩效考核内容，并在次月前五个工作日内，对被考核人进行民主评议，并进行量化打分。
4、考核办公室（或各部门考核小组）及时统计被考核人的得分情况，统计得分为去掉一个最高分和一个最低分后计算得到的平均值。被考核人自评得分与统计得分相差小于10分的，最终得分在原基础上加5分。
5、各部门考核小组应坚持考核原则，实事求是地开展考核工作，并在次月前五个工作日内将本部门考核结果上报考核办公室备案。
6、考核结果向本人公开。
七、绩效工资发放
学校每月发给被考核的'部门负责人及以上管理干部60%的绩效工资作为基础绩效工资，其余40%的绩效工资根据考核结果进行发放，通常分为以下三种标准。
1、考核最终得分大于等于80分者，发给绩效工资的剩余40%；
2、考核最终得分小于80分，且大于等于60分者，发给绩效工资的剩余20%；
3、考核最终得分小于60分者，不再发给剩余绩效工资。
其他管理人员的绩效工资在本方案试行阶段予以全额发放，考核结果主要作为年终考核的重要依据。
针对工作出现重大失误的情况，考核领导小组予以确认后，从当事人全部绩效工资中扣发一定比例作为惩罚，扣发比例不受基础绩效工资限制，并追究相关人员责任。
假期绩效工资全额发放。
高层管理者绩效考核方案 篇11
为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标
公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订
（一）绩效考核的原则
1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的.内容和形式
考核形式：
1、主管领导评议
2、同级部门互评
3、直属职能部门评分
考核办法：
1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施
考核实施时间
1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法
1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
（四）考核流程
1、人力资源部根据工作计划，下发职能部门年度考核通知（季度考核为经常性考核，不另发通知），说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。
2、考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格。人力资源部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。人力资源部将经过汇总统计的考核结果提交公司考核领导小组审定。
3、人力资源部将职能部门考核成绩通知给职能部门。
4、职能部门如有质疑、投诉，可于5天内以书面形式通过人力资源部向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，由人力资源部将最终考核结果通知职能部门。
（五）考核计算
职能部门的评价项目主要包括两块：
1、基础块60分：
（1）工作绩效18分。目标计划明确；超额、圆满地完成规定的工作任务，工作质量优，运用OA完成工作效率高。
（2）协调沟通18分。积极配合其他部门的工作；与领导、其他部门的协调沟通性强。
（3）工作态度9分。部门工作热情主动、耐心细致，受到其他部门好评；乐于接受新的工作任务，并提出合理化建议，尽职尽责地做好本部门工作。
（4）工作纪律9分。遵守公司的各项规章制度，从不违反，在公司中起模范带头作用；无迟到、早退。
（5）成本意识6分。成本意识强烈，能积极节省，避免浪费。
2、关键业绩指标块40分。包括公司业务发展相关信息的收集整理与分析研究，组织公司发展战略规划的编制，项目投资管理等。
（六）考核结果及使用
1、年度考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
2、考核结果作为员工职位升降的主要参考依据，与员工薪酬福利待遇直接挂钩，与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩。
3、部门班子成员未完成经营指标，年度考核第一年不称职的，给予警告；连续两年不称职的，给予轮岗或降职使用。
三、团队建设
加强团队建设，提高员工士气已经成为企业制胜的法宝。随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，公司不断调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。
传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。
一要树立组织核心。一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。在这个信息更新如此迅速的时代，每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行统一的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源要致力于建立一种能把人的问题和企业发展综合考虑的考核机制，这样才能将员工的价值观发挥的淋漓尽致。
二要坚定统一目标。企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化。团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功。必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。为了打破部门考核的标准，我们要建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。对于绩效评估，部门经理要参与全过程，首先，要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给各职能部门，帮助部门分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助部门改进工作绩效。还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
三要优化组织环境。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强公司内部各部门、各环节之间的协调，同时，也有助于增强部门内部人员的凝聚力，并在企业内部得到全体员工的认可，而使整个公司的目标体系保持相对稳定。
四要合理经济报酬。金钱代表一个人在组织中的贡献和成就。以工计酬，公平合理，不合理的考核体系会影响员工的积极性。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化，考评程序标准化，组织标准化，方法和手段标准化。
五要提升自我价值。要根据其能力和兴趣，安排到合适的岗位，发挥最大能动性。要让员工参与考核，让每个人认识到其在团队的重要性。员工积极地参与考核，可以使每个成员负担起自己应有的责任，与企业一起发展。一个员工在为企业付出的同时，希望这种分工合作对自己的职业生涯有所帮助，一个好的企业应该满足员工的这种需求。
高层管理者绩效考核方案 篇12
一、目的
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。
二、原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
三、适用范围
本办法适用于本单位所属各部门员工。
四、考核细则
（一）商店店长考核评分细则
1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；
2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；
3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；
4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；
5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次；
6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次；
7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；
（二）商店值班经理考核评分细则
1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；
2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；
3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；
4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次；
5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；
6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；
（三）理货员考核评分细则
1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；
2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次；
3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；
4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次；
5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；
6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；
7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；
8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；
（四）收银员考核评分细则
1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；
2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；
3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；
4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次；
5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；
6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次；
7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次；
第一条目的
(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。
(二)提高生产效率，实现增产增效。
第二条适用范围
(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。
(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
第三条职责
(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
第四条考核程序
每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。
第五条考核内容及办法
(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
(二)考核办法
1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：
(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
(2)迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；
(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次)；
(4)旷工：扣5分/次。
(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；
(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；
(7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元；
2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：
(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；(须有准确的依据)
(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。
高层管理者绩效考核方案 篇13
案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。
一、学校绩效考核管理方面存的问题
通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。
1.在绩效考核中出现了晕轮效应。
晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。
2.绩效评价标准不清。
学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。
3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。
学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。
二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策
加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。
2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。
学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。
绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。
学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。
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