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流程圣经读后感

圣经 时间:2020-09-23 我要投稿

流程圣经的读后感范文(精选3篇)

  看完一本名著后,相信大家的收获肯定不少,为此需要认真地写一写读后感了。现在你是否对读后感一筹莫展呢?下面是小编帮大家整理的流程圣经读后感范文(精选3篇),仅供参考,欢迎大家阅读。

流程圣经的读后感范文(精选3篇)

  流程圣经读后感1

  前几天给自己定下读书指标,并且在公司群里宣扬,就是为了给自己压力,不让自己食言。得承认这个招数是有效的,中秋节过的,心里就装了这个事,虽然也各种贪玩、消磨时间,但终于还是挤出时间读书。本来想写《失控》读后感,但读了几个小时,实在是读不下去,很难理解,并且感觉对我实际帮助不大,我觉得还是先把跟工作相关的一系列书读完,再去这些延伸领域吧。于是选定了《流程圣经》。

  去年王翔老师解读《流程圣经》,其实我也花了很多精力,主要用在后期的语音文字编辑发布上,按理说有一些了解。但其实很多时候都是偷懒的,并没有认真系统地读这本书。所以打算重新好好地读一下。

  今天花了两个多小时读了头两章,《视组织为系统》和《绩效三层面:组织、流程和岗位》。其实也没有什么特别的感触,文中观点还是比较可以理解的。

  现在企业运用《流程圣经》的方法论来改善组织绩效的案例,还是不够多。这个方法论既经典,又充满时代感。我查了一下,这本书1990年便已出版,我们现在看的是原文第三版译本,14年出版,我猜测,原文第三版应该是13年出版的。

  比较有体会的是,对绩效九变量理解得更深了一些。目标、设计、管理。结合组织、流程、岗位,便构成了三层面九变量。每个变量其实包含的内容也很多,不同层面的管理应该也有很多交叉,这是值得不断去体会的地方。

  忽然觉得很有趣的一点是,人也是一个系统,每天做的很多事,某种意义上也算流程,也涉及到流程绩效指标的概念。各个绩效指标的平衡,也是有讲究的。比如每天要锻炼身体,要工作出成绩,要学习有进步有产出,这些绩效指标要综合起来可不是容易事。因为时间资源和人的精力毕竟是有限的。要设计一个合理的生活方式,以确保各方面的平衡和绩效达标。平静远胜激情,每天按部就班地把这些指标完成,绝对胜过三天打鱼两天晒网,一阵荒废过度又突然振奋充满激情。

  流程圣经读后感2

  书是看了,可要写出感想来感觉好不容易。这两天囫囵吞枣把《流程圣经》第三章《组织层绩效》和第四章《流程层绩效》读了,就简单憋点感想吧!这个也侧面说明专业水平还是比较缺乏,要继续学习。

  第三章我觉得最有价值的就是那个职能关系图。我也尝试画了下自己公司的职能关系图。画这个图时也遇到一些问题,比如公司如果开展多种业务的话,是要画一张图还是几张图呢?

  另外比较有意思的是组织的内部系统。比如一家汽车公司,下面有制造系统,制造系统下面有生产系统,生产系统下面有排程系统。说是剥洋葱,也可以理解为一个放大镜,层层放大来看,别有千秋,自成世界,非常有意思。想起王老师在课堂上检查流程哪个地方出问题时,也是不断锁定并缩小范围,最终找到真正最终问题所在。这个让我觉得有意思的地方是,我们常提流程,组织,简单说流程是横向,组织是纵向,这构成平面,但把这个层层的组织关系考虑进来,就有了纵深,变得更加立体了。

  第四章,作者说,流程层是最需要启动重大变革之处。清晰的战略、逻辑分明的上下级关系(组织层)以及技能、素质兼备的人才(岗位层)都弥补不了业务流程和管理流程的缺陷这个有点像硬技能和软技能的关系。硬件条件都ok,锅也有了,菜也有了,却没有一个好的.厨艺,自然做不出好菜。另外流程分三级,主业务流程,支持流程,管理流程。对于我们培训公司来讲,主业务流程就是公开课、内训、咨询流程,支持流程就是运营流程、财务流程,管理流程就是人力资源管理流程、客户关系管理流程等等。流程层,比较有干货的其实是IS态和SHOULD态的流程图,乍一看觉得IS态很厉害了,但作者却指出那么多问题。

  啊,感觉自己好无知啊,这个发出来真是充满羞愧,但是,能够承认自己的无知,也是应该值得鼓励的吧,只要我明天知道的比今天知道的多就够了。

  胡拼乱凑了这么多字,也着实不易。加油,明日继续。

  流程圣经读后感3

  这次读的是《流程圣经》第7章《从年度运动到持续改进》。我容易想到的就是政府经常搞的这些年度运动,小时候经常严打啦,前段时间交警抓电动车啦,你说有用吗?也有点用,但实际上这是治标不治本,为什么犯罪分子猖獗,为什么电动车乱象严重,这些不好的结果,还是在于没有从体制上、流程上去解决问题。我看政府也需要好好补补流程绩效的课(艾玛,好想加个偷笑的表情啊)。

  也有很多企业搞奋战一百天的事,或者胡乱摊派绩效指标给员工,一定程度上也能激发组织和员工的潜能,完成一些壮举,但这其实属于用激情掩盖理性,注重技而非道,其实很难持久。我也经常夸海口定目标,搞一些打鸡血的事,发现激情一旦褪去就又变回原来的老样子,还不如踏踏实实地每天改变一点点,每天进步一点点,不知不觉中也就实现了目标。很多道理,其实蛮相通的。

  看四个缺失的绩效改进行动。例1,ABC公司,老板认识到质量的重要,做了以下事情:安排培训,组织会议,布置新岗位,组织相关竞技比赛,等等,作者评价,他没有传达质量战略,也没有设计职能关系,把质量指标植入流程,更没有进行相应的员工考核、培训、反馈,以及激励体系。所以注定失败。

  例2,酒店请咨询公司做入住退房系统再造,专家请一线员工分析并提出改进意见,对衡量指标和奖励机制做了改进。这个其实还不错,毕竟不像例1那样毫不落地,但这个改进项目的问题在于只在岗位层做改动,对战略、组织关注得不够。没有高管支持,很多改进都会有较大风险。

  例3,汽车公司要缩短订单时间,并成为高管认可的一个战略,以获得竞争优势。他们让分析师们研究流程,开发出了新系统,降低了时间。这个在战略上ok,同时在流程上也ok(作者说在流程上没有让关键执行者来分析流程,这是一个不足,但关键执行者也未必搞得出来。我觉得这里最好是建立流程改进小组,这些关键执行者是小组成员,因为分析师的结果要落地,还是需要实践验证的,就像设计部与产品部的关系一样),但问题在组织和岗位上有问题,组织上,各职能部门的协调将是考验。岗位层,没有设计绩效指标。

  例4,电话公司要提高维修满意度。有战略目标,也有组织上支持(提升维修部门定员标准和工具预算),有岗位实际培训。那么问题出现在组织、流程、岗位,组织上,各职能部门的协调没有涉及,因为提高维修满意度绝非仅仅是维修部门的事。流程上,未见梳理维修流程。岗位上,培训缺乏针对性。这个绩效改进是零散的、局部的,没有形成一个有效体系。

  那么正确的全组织绩效改进要做以下九步,也是绩效九变量,就是组织目标、设计、管理,流程目标、设计、管理,岗位目标、设计、管理。

  组织目标:战略目标,也是绩效改进目标

  组织设计:什么样的组织结构能满足需要?就是职能关系图,也是生意原理图。这里可以看出这个方法论和蒋博的方法论的不同。蒋博其实是先流程后组织,而这个是先有生意原理图来决定组织,再来设计流程。其实生意原理图也是流程,只是它是很多流程的汇合,这有个好处,可以避免流程间打架,因为这个组织本身就已经承载了这么多流程。但这个组织结构下的流程也无法做到最快,因为它不是只为一条流程服务的。也不知我的理解对不对。

  组织管理:这个不太懂,建立跟踪并改进绩效的体系,不就是流程绩效体系吗?

  流程目标:找到关键流程,设立流程目标

  流程设计:成立流程改进小组(跨职能团队),设计新流程

  流程管理:设计关键流程目标,持续监控改进流程绩效

  岗位目标:识别关键岗位,制定岗位目标

  岗位设计:设计并安排岗位

  岗位管理:创造让员工能很好工作的环境

  另有两个案例,一个是飞机公司的绩效改进计划。分为五步。

  一是制定战略,二是用职能关系图,选择对战略目标影响最大的产品/服务与客户,作者说这是处理组织层绩效。三是做客户调研,找出流程绩效目标。四是设计流程,开发绩效指标。五是付诸实践持续改进。作者说这是处理流程层绩效。不明白的是,组织层绩效不也应该通过流程实现吗?

  例2,通用电话电子公司,提出质量战略,给高管层做质量培训,团队形成3个层面的共识,并采取行动。再进一步延伸到下级经理层。作者说这是一个少有的靠培训驱动变革的项目,蛮神奇的。变革也可以通过培训的方式完成吗?那真是培训界的春天啊!

  这个章节其实也不难,但我写总结是经过了很大的拖延的,哎,不容易啊!

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