培训课件优秀模板

课件 时间:2017-09-12 我要投稿
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  培训课件优秀模板

  员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,公开课、内训、等均为常见的员工培训及企业培训形式。

  员工培训有员工技能培训和员工素质培训。

  培训方法有讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、自学法、互动小组法、网络培训法、场景还原法等。

  课程分类

  员工培训按内容来划分,可以分出两种:员工技能培训和员工素质培训。

  1、员工技能培训:是企业针对岗位的需求,对员工进行的岗位能力培训。

  2、员工素质培训:是企业对员工素质方面的要求,主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。

  培训方法

  讲授法

  属于传统的培训方式,优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递,反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

  视听技术法

  通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具),对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明。但学员的反馈与实践较差,且制作和购买的成本高,内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识的培训。

  讨论法

  按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反馈效果较好,但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递,学员的参与性高,费用较低。多用于巩固知识,训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力,但运用时对培训教师的要求较高。

  案例研讨法

  通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可以有效训练学员分析解决问题的能力,另外,培训研究表明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。

  优点:a.可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧;b.能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。

  局限性:a.需要较长的时间; b.可能同时激励与激怒不同的人;c.与问题相关的资料有时可能不甚明了,影响分析的结果。

  角色扮演法

  授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色,其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化,反馈效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。

  优点:a.能激发学员解决问题的热情;b.可增加学习的多样性和趣味性;c.能够激发热烈的讨论,使学员各抒己见;d.能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会; e.可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。

  局限性:a.观众的数量不宜太多; b.演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。 培训时应注意的问题:a.要准备好场地与设施,使演出学员与观众之间保持一段距离; b.演出前要明确议题所遭遇的情况;c.谨慎挑选演出学员与角色分配;d.鼓励学员以轻松的心情演出; e.可由不同组的学员重复演出相同的情况;f.可安排不同文化背景的学员演出,以了解不同文化的影响。

  自学法

  这一方式较适合于一般理念性知识的学习,由于成人学习具有偏重经验与理解的特性,让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法,但此方法也存在监督性差的缺陷。

  互动小组法

  也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

  网络培训法

  是一种新型的计算机网络信息培训方式,投入较大。但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。

  个别指导法

  师徒传承也叫“师傅带徒弟”、“学徒工制”、“个别指导法”,是由一个在年龄上或经验上资深的员工,来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练,会帮助资浅者发展其技能,身为顾问,会提供支持并帮助他们建立自信;身为支持者,会以保护者的身份积极介入各项事务,让资浅者得到更重要的任务,或运用权力让他们升迁、加薪。

  优点:a.在师傅指导下开始工作,可以避免盲目摸索; b.有利于尽快融入团队; c.可以消除刚刚进入工作的紧张感;d.有利于传统的优良工作作风的传递; e.可以从指导人处获取丰富的经验。

  场景还原法

  场景还原是一种新型的员工培训方法。它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文,而这个途径就是“活动流”。

  领度系统可以让员工根据工作需要去进入相应的活动流中,如项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流等等。如果想了解项目,通过进入项目活动流可以了解项目的目标,资源,执行过程,文档等所有信息。如果是接手一个项目中未完成的任务,可以将任务重新分配给新的同事,这个新同事会马上了解到任务执行的前期记录,因为任务活动流中记录了执行过程中的所有问题,解决方法,以及客户的反馈等等,像放电影似的展现在眼前。如果一个新领导想了解部门员工的话,可以具有权限进入每个员工的个人空间去了解他们的工作、兴趣、爱好、工作真实进度,对工作所提的建议,以及所完成的项目、任务、文档等。

  这样领导就能快速融入团队,快速开展自己的工作。

  培训作用

  企业员工培训,作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能,

  为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干和敬业、创新基本的根本途径和极好方式,是最为重要的人力资源开发,是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着中国加入WTO和世界经济一体化,企业从来没有像当下那样重视培训。本文就培训谈些个人看法,以求创新企业培训。

  培训—企业腾飞的翅膀

  有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点:

  1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

  2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化,因为企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化,不仅会自觉学习掌握科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感,形成上上下下自学科技知识,自觉发明创造的良好氛围,企业的科技人才将茁壮成长,企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找.

  3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。美国权威机构监测,培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中,公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明:摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。

  4、适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒的认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明,企业技术创新的最佳投资比例是5:5,即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资,作用于机械设备的硬技术投资后,产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下,增加“人本”投资,可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中,不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入,而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明,人才是企业的第一资源,有了一流的人才,就可以开发一流的产品,创造一流的业绩,企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

  5、提高工作绩效。有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要的知识,包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧,以及人际关系等知识。

  有效培训

  (一)、重视培训需求分析。这个过程既是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的标准和基础。

  (二)、严格考核,注重效果。通过培训效果的评价,我们可以得到如下信息:培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容与形式方面的信息、教材与教师选定方面的信息等。

  (三)、树立新的培训理念。首先,树立“培训是人力资本增值源泉”的理念,进一步提高企业领导对培训工作重要性的认识,真正意识到员工培训是现代企业生存、竞争、发展的基础。其次,对员工的培训应该是终身过程,使员工在任何职业生涯阶段都可以发挥作用。第三,变单一的工作能力培训为综合型培训,在对工作能力和技能进行培训的同时,还必须注重对学习态度、创新能力等进行协同性开发。

  (四)、建立科学系统的员工培训体系。完整系统的员工培训模型应该符合PDCA循环,包括准备阶段、培训阶段、评价阶段和反馈阶段。

  思想培训

  员工思想培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,是企业适应新的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

  员工思想培训体系按培训形式来分,可以分两种:公开课和企业内训。

  1、公开课的形式:是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。

  2、企业内训的形式:是企业邀请相关讲师到企业进行调研,针对性的对企业员工进行培训,这是全面的内部培训,一般不对外公开。

  经营企业,就是经营人;经营人,就是经营人的思想。

  未来十年,企业开始了真正的市场竞争。作为广大的中小型企业,如何生存?如何发展?最重要的一点,就是确保员工思想与企业,与老板保持一致。思想决定态度,态度决定行为,行为决定结果。

  员工思想培训,就是要引导员工用“善”的思想,进行工作。什么是善呢?利他者为善,利己者为恶。凡是在企业里,在工作中,时时刻刻为企业着想,为老板着想,为同事着想,为客户着想,为质量着想,为品牌着想……这就叫做在工作中积善。要倡导员工在工作和生活中,“说正面的话,做积极的事,爱身边的人”,努力工作,创造价值,走向成功!

  新进人员

  培训目的

  为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息,鼓励新员工的士气;让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望;让新员工了解公司历史、政策、企业文化,提供讨论的平台;减少新员工初进公司时的紧张情绪,使其更快适应公司;让新员工感受到公司对他的欢迎,让新员工体会到归属感;使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系;培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

  员工培训目的有以下几种:

  (1)降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则,你培训越好,他越愿意留在你的企业工作。

  (2)让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,公司效率就相应地提高了。

  (3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位,他是干什么的,你希望他做到什么。

  (4)帮助新员工更快地胜任本职工作。

  (5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

  (6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照,他就会产生抱怨。一次好的培训,会减少员工的焦虑和抱怨,他才能真正地专心干工作。

  (7)最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”,也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司,用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化,大家用同一种声音说话,其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

  培训流程

  1.就职前培训 (部门经理负责)

  到职前:

  致新员工欢迎信 (人力资源部负责)

  让本部门其他员工知道新员工的到来

  准备好新员工办公场所、办公用品

  准备好给新员工培训的部门内训资料

  为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

  准备好布置给新员工的第一项工作任务

  2.部门岗位培训 (部门经理负责)

  到职后第一天:

  到人力资源部报到,进行新员工须知培训(人力资源部负责)

  到部门报到,经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

  介绍新员工认识本部门员工,参观世贸商城

  部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

  新员工工作描述、职责要求

  讨论新员工的第一项工作任务

  派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

  到职后第五天:

  一周内,部门经理与新员工进行非正式谈话,重申工作职责,谈论工作中出现的问题,回答新员工的提问。

  对新员工一周的表现作出评估,并确定一些短期的绩效目标

  设定下次绩效考核的时间

  到职后第三十天

  部门经理与新员工面谈,讨论试用期一个月来的表现,填写评价表

  到职后第九十天

  人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现,是否合适在职岗位,填写试用期考核表,并与新员工就试用期考核表现谈话,告之新员工公司绩效考核要求与体系。

  3.公司整体培训:(人力资源部负责--不定期)

  公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

  公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

  公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

  公司整体培训资料的发放,回答新员工提出的问题

  分餐制

  员工培训要根据员工培训需求和知识需求搞多样化的“分餐式”员工培训,绝不能再搞一刀切式员工培训,充分满足员工的员工培训需要,提高员工培训的实效性。

  首先,要建立学习员工培训长效机制。要考虑到班组的工作性质、员工的特点、员工的文化程度和作息规律等实际,并与企业重点岗位、关键人员等重点员工培训相结合,建立员工日常学习员工培训的长效机制。

  其次,要创新学习员工培训方式。根据企业、员工的不同特点,员工培训方式要灵活多样。如,针对年龄较大员工的员工培训,要充分发挥其动手能力强的优势,避免记忆力的劣势,将员工培训内容侧重于实际操作、修旧利废知识的员工培训,而对于年轻员工开展员工培训时,要着重理论和实际操作技能的同步发展,着力提高动手能力的员工培训,并可以采取老员工和年轻员工结成师徒对子的方式,让他们相互帮助、取长补短。

  第三,要建立科学的学习效果评价制度。考试内容与员工的工作实际紧密联系,干什么考什么,不能胡子眉毛一把抓和一刀切,过分强调“一岗多能”、“拔苗助长”。对于员工的员工培训效果,要及时跟踪调查,进行科学的评估,并依据评估结果,对员工培训计划进行有针对性的调整,让员工真正学到东西,并对工作有益。

  员工培训作为人力资源开发的重要手段和方法越来越受到现代企业的重视,对很多员工来说,尤其是作为刚加入企业的新员工,企业员工培训不仅可以帮助他们迅速认同企业文化、价值观、经营理念,而且可以提高员工工作技能,使员工迅速成长、成熟,增强集体荣誉感,成为一个真正合格的职业人。

  课程开发

  为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标;企业必须制定基本原则,并以此为指导。具体包括以下几个方面:

  企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影,很快会反映到员工工作绩效上;有的可能在若干年后才能收到明显的效果,尤其是对管理人员的培训。因此,许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此;企业必须树立战略观念&;根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合.

  员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发;与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。

  培训与开发的内容,除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外,还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来,使员工在各方面都能够符合企业的要求。

  全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训,这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率,培训必须有重点,即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干,特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员,更应该有计划地进行培训与开发。

  培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验,其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及时、准确;培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识,使培训效果得到进一步强化。

  体系建设

  人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会,人的素质(知识、才能和健康等)的提高,对社会经济增长所起的作用,比(物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多,而人的知识才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论,不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费,而应视同为一种投资,这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律,而是边际收益递增的。

  二十世纪九十年代,人类社会进入了知识经济时代,企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源,而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔,市场变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战,企业必须保持持续学习的能力,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是,增加对人力资源不断的投资,加强对员工的教育培训,提升员工素质,使人力资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现战略规划,成为企业界的共识。

  强化员工培训,可以增强企业竞争力,实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情,增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用,建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

  培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力,实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:

  1、有效的培训体系以企业战略为导向

  企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的,只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

  2、有效的培训体系着眼于企业核心需求

  有效的培训体系不是头疼医头,脚疼医脚的“救火工程”,而是深入发掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。

  3、有效的培训体系是多层次全方位的

  员工培训说到底是一种成人教育,有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性,针对不同的课程采用不同的训练技法,针对具体的条件采用多种培训方式,针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下,多渠道、多层次的构建培训体系,达到全员参与、共同分享培训成果的效果,使得培训方法和内容适合被培训者。

  4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

  按照马斯洛的需求层次论,人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训,是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性,并给予合理的引导。

  1、理论联系实际、学以致用的原则

  员工培训要坚持针对性和实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

  2、全员培训与重点提高的原则

  有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。

  3、因材施教的原则

  针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作,培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

  4、讲求实效的原则

  效果和质量是员工培训成功与否的关键,为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

  5、激励的原则

  将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

  1、培训需求分析与评估

  拟定培训计划,首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动,需求的决定可以通过一下几种方法:

  (1)业务分析(business analysis)通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务,事先纳入培训范畴。

  (2)组织分析(organization analysis)培训的必要性和适当性,以及组织文化的配合是及其重要的前提,否则培训后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次,对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析,以确定训练的范围与重点。

  (3)工作分析(job analysis)培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定培训的内涵。

  (4)调查分析(opinion survey)对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查,询问其工作需求,并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

  (5)绩效考评(performance appraisal)合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

  (6)评价中心(assessment center)员工提升过程中,为了确保选择人选的适当性,利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法,且可以兼而测知员工培训需求的重点。

  对于特殊性的培训,可以利用自我申请的方式,以符合工作专业的需要和时效。

  培训需求反映了员工和企业对培训的期望,但是要将这些需求转化为计划,还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:

  (1)培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

  (2)培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突,会造成企业文化的混乱,其结果是得不偿失。

  (3)培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求,对于企业大多数员工的培训需求,应当放在优先考虑的地位。

  (4)培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益,这样的培训应该得到优先满足。

  (5)通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求,应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足,将需要按轻重缓急组成一个序列,为设计培训体系创造了条件。

  2、如何建立有效的培训体系。

  员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

  (1)培训机构。企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司,大学以及跨公 司间的合作(即派该公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑,来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的培训机构,如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司,或者培训内容比较专业,或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时,可以求助于外部咨询机构。

  (2)培训对象。根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。一般而言,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主,参训人数不宜太多,采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法;对于中层人员,注重人际交往能力的训练和引导,参训规模可以适当扩大,延长培训时间,采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训,需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。

  (3)培训方式。从培训的方式来看,有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training ), 职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训,非在职培训的方法很多,可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合,对不同的培训内容采用不同的方式,灵活进行员工培训。

  (4)培训计划。员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

  有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序,先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表,经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,人力资源管理部门汇总,拟定培训草案,提请上一级主管审定,在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面,应当考虑采用多种方式,对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用,可以增强培训效果。同时在培训内容上,最好能够采用自主管理的方式,有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题,场地开放自由化,可以增加员工学习意愿,提升学习效果。

  (5)培训实施。培训计划制定后,就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题:

  (a)执行培训时最好与考核相结合,重视过程控制,观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程,所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

  (b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练,可以统筹办理,人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训,应采用例外管理,由各个单位根据具体情况弹性处理。

  (c)培训活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,营造良好的学习氛围,逐步建立学习性组织。

  (6)培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法,准实验设计法和非实验设计法。具体而言,根据Kirkpatrick的培训目标层次,成效评估方法采用以下方法:

  (a)如果培训的目的在于了解参训者的反应,可以利用观察法、面谈或意见调查等方式,从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

  (b)如为了解参训者的学习效果,可以利用笔试或者心得体会,了解其知识增加程度。

  (c)如为了解参训者行为的改变,可以对其行为观察及访谈其主管或同事。

  (d)对工作实绩的测定,这种方法较为困难,它可能受到外来因素的影响。

  管理制度

  培训目标

  优化员工的知识结构,提升技能水平、工作绩效和能力,增强员工对公司的认同感和归属感,创建学习型组织。

  培训分类

  1、 岗前培训:

  (1)新员工到职培训

  (2)调职员工岗前培训

  2、 在职培训

  3、 专题培训

  培训流程

  1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核,审核通过后可向总经理提交《年度培训计划表》,总经理签批后即可组织执行培训工作。

  2、临时安排的培训计划,相应部门填写《培训申请单》交管理部,管理部将在初审后上报至总经理进行审批,总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作。

  3、岗前培训

  (1)新员工到职培训由人力资源部负责,内容为:

  a、公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解;

  b、企业文化知识的培训;

  c、员工心态调整的培训;

  d、工作要求、工作程序、工作职责的说明;

  e、请业务部门进行业务技能培训;

  (2)调职员工岗前培训

  培训的方式及培训内容由调入部门决定

  4、在职培训:

  在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率,以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定

  5、专题培训:公司根据发展需要或者部门根据岗位需要,组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。

  6、培训后考核:

  培训后的考核由培训部门自行决定,一般包括:培训教师评核,经理评核及员工自评等。

  7、培训结束,由培训教师填写《培训记录》,连同考核表、培训教材、签到表和所有评核报告一起交与管理部存档。

  8、培训中如有关公司机密的内容,受培训员工应严格遵守保密原则。如有泄漏,公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。

  培训计划

  (一)长期计划

  (1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析,将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标,如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要,可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标,成为本年度培训的重点项目。

  (2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划,以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务,又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标,确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况,找到需要改进的不足之处,寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

  (3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此,培训方案的制订是针对培训目标,具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训,内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

  (4)决定培训课程--课程是培训的主题,要求参加培训的员工,经过对某些主题的研究讨论后,达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中,要对各类培训活动的课程进行安排,主要是列出训练活动的细目,通常包括:培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大,以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭,以免无法真正了解该项目的学识技能,应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后,需选编各课程教材,教材应包括以下部分:培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材:教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法,讨论题及复习的方法和使用的资料。

  (5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时,对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

  (二)短期计划

  短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下:

  三个层次

  第一层次:“C” – Coaching 做教练

  侧重于员工的技能性训练及实际操作,手把手地教,做示范。

  第二层次:“T” – Training 做培训

  侧重于员工的知识性训练,组织专题讲座,灌输服务理念和知识。

  第三层次:“D” – Developing 做发展

  侧重于员工的职业生涯设计,发现员工的潜质,培养员工职业化素质。

  这三个层次互为融合,缺一不可,形成层层递进关系。通过做教练(Coaching)使员工掌握基本的服务技能,先上岗盯班,一般需要1-2周的时间;同时做培训(Training)掌握服务的基本理念和知识,使员工不断进步,一般需要1- 3个月的时间,刚好是新员工的适用转正期;在员工的成长过程中,发现员工的潜质,帮助其分析性格特点,适合做哪个岗位,或提升或调岗,与员工本人一起做好职业生涯的设计,一般需要1-2年的时间。

  工作难点

  1、如何提高培训项目的针对性和实效性?这一点是关键,也是大方向。建议培训项目负责人和培训讲师都要多关注企业的问题所在,从实际出发,不要盲目跟风。市场上的培训课程很多也很杂,要善于选择,取我真正之所需。只有从实际出发,精心设计培训计划,才能为培训的实施打好基础。

  2、培训项目的实施。培训计划制定后,实施也很重要。包括合适的培训机构或培训老师的选择、培训环节的落实以及相关服务流程的衔接。

  3、培训项目的效果转化工作,尤其是投资比较大的重要的培训项目。如果培训成果没有得到明显的回报,很难让老板和员工对该培训项目给予最充分的肯定和后续培训的支持。

  5要素

  在员工的培训中,过程指导尤为重要。很多管理者在培训员工的过程中,通常也会有"过程指导"的内容,但大部分员工经过"过程指导"后仍是一知半解,达不到管理者的要求,主要原因是培训者(师傅)没有完全掌握过程指导的技巧。

  经过总结分析,发现过程指导有五个关键要素,这五个关键要素缺一不可。

  员工过程指导的五个关键要素分别为:1、样板;2、协同;3、观察;4、纠正;5、强化。

  样板即根据各项标准要求所做出来的模板,是员工日常工作的参照物。

  培训者必须按各种工作标准做出样子来,以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。

  协同即带领、陪同员工完成各项工作。

  培训者按工作标准做出样板后,要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作,一方面使被培训者更理解样板内容,另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。

  观察即通过对员工工作的全过程进行观察,以了解员工工作中的优缺点。

  经过"样板"和"协同"后,被培训者已具备一定的操作技能,这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了,而要让其独立完成。这时,培训者一定要站在被培训者旁边,选取不影响被培训者工作的位置进行观察,并进行记录,对做得不足的地方进行标注。

  纠正即根据观察被培训者工作的结果,指出做得好的和做得不足的地方,然后对做得不足的地方进行纠正。

  纠正是确保过程指导效果的一个重要环节,但培训者在纠正时要注意以下几个要点:

  1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬,最好是当众表扬;

  2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边,单独进行讲解,同时多做演示动作,以加强记忆。

  强化即按照样板标准坚持做下去,最终形成习惯。

  强化是一个长期的过程,培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做,而且要根据样板标准做出考核指标,没达到标准的要进行处罚。这五个步骤有效完成后,被培训者也就可以"出师"了。

  有效性

  什么是培训的有效性?简单说,它是指公司和员工从培训中获得的收益,对员工个人来说,收益意味着学到新的知识或技能;对公司来说,收益包括顾客满意度的增加,市场占有率的增加,最终是企业效益的增加。培训有效性往往是通过培训结果体现出来的,培训结果指的是用于评估培训的准则,而这些准则就成了培训有效性的标准。

  一般而言,培训有效性的标准常表现在以下几个方面。

  需求报告

  某企业中层管理人员培训需求报告

  2007年12月,人力资源部对企业中层管理人员年度培训需求进行了调查,了解到企业现任的中层管理人员大部分在任时间较短。通过需求调查分析,提升管理技能成为了他们培训需求的重点内容之一。

  企业各职能部门负责人、主管级以上的中层管理职务人员(共计36人)

  (1)访谈

  由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人,同中层管理人员分别组织座谈,并与企业部分高层人员分别就中层管理人员的工作表现进行了沟通。

  (2)问卷调查

  人力资源部共发出培训需求调查问卷36份,回收有效问卷36份,所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。

  (1)岗位任职时间

任职时间          
1年以内          
1~2          
2年及以上          
中层管理人员人数          
18
7
11
所占比例          
50%
19.44%
30.56%

  从上表可以看出,69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年,更有50%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足1年,足以说明其管理经验尚待提高。

  (2)管理幅度

管理幅度          
         
1~3          
4~6          
6~10          
10人及以上          
中层管理人员人数          
4
3
17
6
6
所占比例          
11.11%
8.33%
47.22%
16.67%
16.67%

  从表格可以看出,有88.89%的中层管理人员有直接下属,其中16.67%的中层管理人员的直接下属为10人及以上,63.89%的中层管理人员的直接下属有4~10人,仅有4个中层管理人员没有直接下属,但也只是暂时的。因此,管理者角色认知是其必备的管理知识之一。

  (3)如何制订工作计划

  大多数中层管理人员以月度或季度制订计划的单位,很少有制订长期规划的。在具体制订计划的过程中,如何围绕总目标制订其具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上,却存在着诸多不足之处。

  (4)有效授权与激励

  授权和激励是管理者的重要管理技能之一,根据培训需求调查的结果来看,有31人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工,但83.33%的中层管理人员表示希望得到工作中如何进行具体的有效授权与激励的技巧。

  (5)高效团队的建设

  团队作用发挥得好,就能产生1+1>2的效果,至于如何带领及组建高效的团队,77.78%的中层管理人员表示尚缺乏这方面的技巧。

  (6)员工培训

  所有作为此次培训对象的中层管理人员都选择了对员工进行培训,但只有16.67%的中层管理人员制订了员工培训计划并认真执行,33.33%的中层管理人员制订了员工培训计划但没有落实实处,33.33%的中层管理人员对员工培训的随意性较大,16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训。

  由此可以看出,他们都有意识到对员工进行培训的重要性。但真正落实的比较少,且对与培训技巧的掌握还需要进一步学习。

  管理步骤

  首先,与高层进行有效沟通,力争得到支持和认可。

  老总的态度直接影响着企业培训工作的开展。对企业的发展状况、员工的素质进行缜密的分析,有理有据地指出企业培训工作的紧迫性,让老总意识到培训工作的严峻性。组织一次短期内能见效果的培训,用事实改变老总“培训无用论”的思想。对培训的作用进行全面的分析,转变老总急功近利的培训观念。老总的大力支持和示范效应,对公司的培训文化的建设尤为重要。

  其次,做好职业生涯规划,激发员工受训的内部动机。

  最有利于员工主动接受培训的动机不是来自于经济和金钱的刺激,也不是培训缺勤和考试不过的惩罚,而是员工自我实现的需求。考勤制度保证员工的出勤率,却保证不了员工听课的认真程度。培训考核和严厉惩罚能让员工避之不及,却不能激发其主动性。

  为员工做好职业生涯规划,将培训与员工的个人发展联系起来,让员工看到培训对个人能力提升、知识储备和职位晋升等的作用,激发员工接受培训的内部需求,才能更好地保证培训的效果。

  最后,培训内容符合企业和员工的实际,教学设计合理。

  进行全面、系统的培训需求调查,分析企业发展要求、员工现实能力,有针对性地选择培训课程,进而选择专业的培训机构和培训师。

  所设置的企业培训内容既要满足企业和岗位的需求,又要落在员工的“最近发展区”。同时,采用系统化的设计战略,用专业的培训设计人员进行培训模式的设计,保证教学方式设计合理。

  发展建议

  针对企业培训的现状,我们认为企业应该根据自己的情况采取如下的具体改进措施:

  将培训工作落到实处。在我国的企业中,尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识,不要总是流于形式,应该转变意识观念,认认真真地开展培训工作,同时要做好培训的效果评估工作,而不是“虎头蛇尾”,并且要做到培训工作与企业规划的有机结合,使培训工作有助于企业总体目标的实现。

  2.做好长远规划,不能只顾眼前的利益。很多企业之所以忽略甚至放弃培训这个环节,很大程度上是因为资金的瓶颈,也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。但实际上,我们要学会“从长计议”,强化对人力资源教育培训的投资。

  3.改进培训方法。学习、借鉴国外先进的培训方法,深入进行教学改革,总结探索出一套符合中国国情的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路,摆脱培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。

  4.建立和发展完善的培训教学体系,不断提高培训的质量和针对性,使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过教育培训管理系统监控培训,对培训进行正规而又定期地评估和反馈,使其成为促进高质量培训的有力手段。

  5.不同的教育与培训机构之间、企业与培训机构之间要学会交流培训发展的信息知识和经验。根据我国现有国情,争取资本的优化,不同的职能部门之间要能够做到共享专门的技能和设备,开展联合,共同努力来增强资源基础。

  6.注重解决特殊群体的人力资源培训发展的问题。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体,从而改变这些领域人力资源不足和质量低下的问题。对于中国来说,这一特殊群体正是未来我国经济持续发展的主要源动力。

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