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保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见

意见 时间:2018-08-09 我要投稿

保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见

  车商渠道是车险的重要战略渠道,车商渠道的发展,事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展,公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革,现结合实际情况,制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见,具体要求如下:

保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见

  一、坚定推进车商业务的统管专营

  坚决实行车商业务的统一管理、专属经营,坚定不移地推进车商业务公司化,使车商渠道成为司控渠道。

  (一)切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管,统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展:一是在分公司层面,设立车商部,负责分公司全辖车商业务的统筹管理;二是在中心支公司层面,设置车商渠道销售总监,由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任,领导、协调全辖车商业务的开展;符合条件的,设置车商管理部门,负责中支全辖车商业务的统筹管理;达不到设置车商管理部门条件的,由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理,市区必须设置车商专属团队,负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面,由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

  (二)对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务(包括C2业务和有送修需求的C3业务,有业务的综合修理厂业务)实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队,非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下,中心支公司可不设直属的车商团队,非县域车商业务交由非县域的.一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司,要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中,鼓励业务高度集中化,鼓励一步到位,非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护,严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法,将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护;但对总对总、分对分合作的车商,其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

  城区直属的车商团队负责非县区业务的拓展和维护,费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定,送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

  (三)对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分,各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势,有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队,对车商业务实行专营,如暂达不到设立实体团队的条件,必须设立潜力团队。车商业务团队的设立办法,按销售基本法要求执行。

  二、着力提高车商业务的集体拓展能力

  车商渠道业务统管专营后,需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任,确保统管专营有人做、做得好。

  (一)选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障,要选好配强统管专营的负责人,保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准,选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准,选配好车商业务专营团队的负责人。

  (二)聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量,协同专营团队拓展车商业务,发挥集体优势,形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一,积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业,为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制,引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

  三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率

  高度重视车商渠道市场费用的投放效果,坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

  (一)加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险,大力推进车商渠道市场费用点对点支付,即对我司支付的市场费用,合作车商足额开具增值税发票,车商名称与发票开具者名称一致。

  (二)加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的,分公司要加强市场费用投放的真实性管理,通过明晰支付去向,确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导,严格遵守双人谈判原则,机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离,由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

  四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持

  有效整合公司送修资源,支持车商业务的发展,进一步提升公司的市场竞争力。

  (一)不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责,完善考核机制,促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统,使系统既流程顺畅、易于操作,又能很好地满足送修管理的需求。

  (二)送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理,根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等,对送修单位实施分类管理,制定送修规则,优化送修资源配置,同时,严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送修规则,必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内,将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

  五、切实提高车商渠道的续保能力

  (一)提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核,切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况,为提高车商渠道续保率打好基础。

  (二)完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求,列出禁呼车商名单,对禁呼的车商,要进行积极沟通,切实提高给我司的业务份额。其次,由续保管理员主导,对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领,同时加强对认领续保率的考核,保证认领效果。再次,对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底,发挥车电联呼的优势,提升车商业务的续保率。

  六、不断提升车商渠道的专业化运营水平

  (一)要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手,不断总结车商渠道业务开展过程中的得失,积极借鉴行业先进主体的经验,在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面,探索科学有效的运营模式,逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

  (二)持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力,编写完整的培训教材,建立完善的培训机制,通过多层级、全方位的培训,不断提升车商条线管理及经营员工的专业素质,使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。

  七、考核要求

  各机构严格按照车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作,对于月度没有完成标准动作的机构,分公司采取全省通报批评和约谈,对于连续两个月没有完成标准动作的,对相关责任人采取诫勉谈话。

  全系统各级机构,务必按照本意见的要求,思想上高度重视,决策上不搞变通,部署上周密细致,行动上坚决有力,扎扎实实深化车商渠道改革,确保改革取得实效,确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。

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