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公司改革建议书

建议书 时间:2017-10-15 我要投稿
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  今天CN人才网小编为大家准备了公司改革建议书范文,希望对大家有帮助。

  本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰,令到公司高层管理频繁换人,也正因为内耗时间过长,导致原本一切正常营运的公司内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展,积累了扎实的根基,否则,后果就不敢想像了。

  现在,终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司,经过数月的高层运作管理,公司各阶层已逐步稳定下来,虽然存在的问题还不少,但总让人看到了新的希望,也渐渐恢对公司复了自信心。

  但,一个公司或集团的持续良好发展,领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化,寻求变革和不断创新,这才立于不败之地。

  本人入职公司虽然3年多,刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油),法定工资成本的大幅增加等,这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋,所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

  我公司现面临这种困境,迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候,会发现一些员工或里面所有的人员,并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是能够提前地预见变化,然后给自己做好准备,迎接下一个新的变化,甚至他自己来创造一个变化;第二种人就是属于那种,我一旦遇到就变化,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派,就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人,看到变化不会预测,但是,起码有变的他会跟着改变,那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一个企业的领导者,他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人,企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面,我们如何有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架,从制度面来操作。

  现在,一一来分析一下,如果公司要有效地变革,怎么来分阶段性走呢?

  (一)成功改革的步骤:

  首先在进入这些步骤之前,我们必须要先做一个准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。

  第零阶段:

  ——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习,比如说对公司变革里面的一些原理,应该注意的事项,如果是茫然入手拿来做实验的话,这是非常危险的,科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了,如果公司拿来做实验,一旦做垮了,那血本无归、损失惨痛,就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目,最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中,就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中,预测我们可能会遭遇到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面,我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必须 下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。

  第一阶段 :——组织诊断

  一、 做公司变革之前,先要诊断:

  1、 公司现在的危机程度是什么?

  2、 公司财务是否存在严重紧缺问题?

  3、 公司内部的向心力有没有问题?

  二、组织诊断的层次:

  a、公司的问题:(以下一定要把问题界定清楚)

  1、 公司的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)

  2、 公司现况的营运流程是否精简高效?

  3、 公司模式管理是否有足够的人才配备?

  4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机?

  5、 公司是否有历史遗留下的债务,非得立刻解决的问题?

  b、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)

  1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神)

  2、 团队的工作能力如何? (技能程度)

  3、 部门的领导人能力如何?(管理能力)

  4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作)

  5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人如果没有更换,可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)

  所以,我们必须要做好部门的诊断。

  c、个人的问题:(关键岗位或者是个人的诊断)

  这种诊断要一一进行,我公司大、组织架构多,就不太容易,我们可以成立一个小组,做一个普遍性的调查了解,以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?了解大家的心理状态跟担心点之后,就可以进入下一个阶段了。

  第二阶段:——建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。

  公司内部的问题点已经积累得过多,且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了,已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症,这不能全怪他们)。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景,或者谈一些非常遥远的未来,大家可能会没有信心,也没有兴趣。所以这个时候,领导者必须要开始积累,积累什么?除了你原拥有的权力之外,还要积累影响力,积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里,你要先拆掉障碍,让这个组织运作起来开始顺畅,所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

  若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,他们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反映了三个月都没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好,是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落,这个时候要让大家感觉到,公司有诚意,很重要的就是要把问题快速解决。

  1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;

  2、 每一周做一次深刻的会谈;

  3、 邀请所有自愿参加的人,不用强迫,要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见;

  4、 将所得出大大小小的意见,整理列表出来,然后运用改革小组的权力,能够快速拍板、快速解决一些事情。

  总结:这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,而且这一次谈的不是好高骛远,而是从最近我们最切身的问题来开始解决,所以在这里,我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起,能够快速解决的尽快排除掉。那么,在解决问题当中,如果不能立刻解决的,我们必须在下一周内,利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家:哪一些事情还没有解决,原因是什么?这样的话大家就可以清楚到,现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮,职/员工就开始积累了一些信心。

  第三阶段:——建立运作系统:即建立各个部门的工作流程系统。

  如果没有办法整套地开始操作,先把各个部门里面的职责范畴、管理项目,权限划分,及各生产部门的工序标准先制定好,让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急,解决事情要分先后缓急,现分成三个步骤:第一步,是先解决紧急的大部分问题,一般紧急问题大部分是事后的;到了第二步,是开始解决事中的问题,就是现在所发生的问题,现在的问题如果解决了,那就可以避免发生未来遗留的问题;接下来第三步,就是坚持落实执行。是建立一个快速运作,能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情,并做到位的流程系统。

  第四阶段:——建立共同愿景。

  公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划,经过一番市场考察和结合本公司的实力分析,制定出一系列的计划项目与方案,把它形成书面化形式,大家朝这个计划为目标共同作出努力。

  计划方案可围绕三个问题去设想:

  1、 下一阶段怎样改造?

  2、 希望改到什么程度?

  3、 希望最终呈现什么结果?

  第五阶段:——调整公司组织架构。

  按照未来的愿景计划与目标,组织架构怎样调整呢?

  1、 共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

  2、 找出谁真正具有解决问题的能力?

  3、 谁是支持公司改革者的人?

  4、 把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。

  5、 有能力有意愿的人,让他们当改革的主力;

  6、 有意愿没有能力的人,看是否有再培训的机会,如果他们有意愿学,也有潜力,让他们再加于培训,让他们变为有意愿有能力的人。

  7、 有能力没有意愿的人,可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤,理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候,都已经加强了这种动力,万一他的意愿还没有拉高,必须一一去做深度的会谈,会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中,万一不能只好作其他的安排。

  8、 没有能力也根本没有意愿的人,那么只好作忍痛放弃了,绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。

  总结:国内一些企业家在“人员流程”上的缺失表现为:1不具备挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不注重也不开发他们的价值(没有价值,也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时,主要是找到有能力解决问题的人,放在正确的位置上去。当然,在做组织调整之前,必须规划公司必要的人力资源,这点比任何都重要。

  第六阶段:——建立起各部门的职能责任制度。

  如果一开始就做第六阶段,公司一定会发生混乱,这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除,出了问题他们会互相推卸说很多事情不是我不愿意解决,是那个部门的问题,是上层的问题,他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累,他们到这里已经积累了某些的信心,而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了,所以对部门而言,现在又换了一个新的状态,那么新官上任三把火,也许他不一定是新官,但是经组织改造之后,大家总是有一种动力,希望好好的干一番,这时我们可利用这种动力的余威,能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。

  ◆制定部门日常各项管理项目,分为七个步骤:

  1、 制定部门计划与目标。

  2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。

  3、 管理项目有效分工,并且把权限划分清楚。

  4、 制定作业方法把它标准化下来。

  5、 加强人员的培训,让他们实施操作。

  6、 发现问题,快速解决、快速修正。

  7、 把部门导入自主化的运作轨道。

  总结:改革进入到第六个阶段里面,一般3000—8000人的大企业大概需要运作约6~10个月左右,它才能转到很顺畅的阶段。如果到了这阶段,已证明公司最高层与第二层已经密切链接一起,日常管理和业务沟通上也顺利接轨了。若这六阶段已经成型,也就很自然进入第七阶段。

  第七阶段:一一复制1~6个阶段到下一级。

  就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动,有人可能想这样是不是太慢了,其实你要知道一个组织,它要一步一步练到能够自动化,是需要时间的,操之过急反而会一片混乱,看起来好像是慢慢做,但从零做到第六个阶段,化了大概6个月到一年的时间才能完成。那么,到第七阶段的时候,因为前面已经有热身,所以到第七个复制阶段大概需4~6个月就转入正规化了。理论上分析,在1年到1年3个月,我们公司从最高层到第二、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。

  总结:第零阶段开始到第七阶段的改革,必须积极而不心急,按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力量来:首先遗留的问题解决,接下来是高层、中层跟基层所有的日常事务,都可做得非常好,那么,就可承担起挑战真正的未来了。

  总之,任何一个变革取得成功的企业或公司,高层领导者必须先做一名高执行力的主管,把握好变革之中的四点关键和七项要素:

  (a)变革的四点关键:

  1、 领导班子的强势作风与紧盯不懈;

  2、 一切配套措施,即使是制度,都要迎合变革;

  3、 变革内容的事前沟通,事中观察与事后修正;

  4、 遇到障碍或阻力,立刻解决或调整,如果是错误,就立马叫停。

  (b)变革的七项要素:

  1、 了解你的公司和员工;

  2、 坚持以事实为基础;

  3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序;

  4、 不断评估和监督跟进;

  5、 对执行有功者进行奖励;

  6、 提高各管理员工的能力和素质;

  7、 了解你自己,对于不足处借鉴别人成功处或学习来弥补。

  (二)寻找创新的机会(略)

  我们必须先逐一达成以上七个阶段后,才能来谈创新阶段。

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