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深圳知名企业考察报告

报告 时间:2018-12-19 我要投稿
【www.ruiwen.com - 报告】

  根据公司领导提出要“走出去,请进来”的指示,管理模式组本周分别走访了华为、金地、南山、凯丰、万科等深圳市知名企业,并请百仕达物资部陈京洲经理莅临我公司共同探讨。现将考察学习过程中几家公司管理上的独特之处简述如下,作为公司领导参考资料。

  华为公司

  一、组织形式方面

  1、采用英国马狮管理模式,建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部,接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的12%。

  2、在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构,通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场,充分合理地配置人力资源和激活沉淀层,唤发员工工作激情。

  3、对下属公司实行重要岗位控制,总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理,其他员工由下属公司自主决定。 二、内部管理方面

  1、基层岗位稳定化、专业化,中、高层岗位则定期进行轮换。

  2、以严格、科学的管理制度为基础,以强大的文化建设为先导,并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。

  3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定,以考核为手段促使员工产生忧患意识,在本职岗位上努力工作。

  4、公司不实行强制淘汰,根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整,迫使员工自主流动。

  5、取消普遍调薪制,每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整,以最大限度地发挥工资的激励职能。

  6、启动自动降薪制。公司在经济不景气,或事业成长遭受挫折时,通过自动降薪,避免过度裁员与人才流失。

  7、强调人力资本的增值目标为主,财务资本增值的目标为辅。

  8、下属人员才干的发挥与整体素质的提高,是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。

  9、充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营顾问,对公司整体发展进行规划和设计。

  10、在矩阵式管理结构中,上级有可能接受下级的领导,但这并不影响领导者项目之外的权威。

  11、领导者对自己所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误,公司只追究领导者,而不涉及员工。

  12、公司将权力、职务、机会等象工资、奖金一样均纳入分配范畴,并根据员工的表现及能力进行合理分配。

  13、公司重大决策从贤不从众,总裁权威绝对化。

  金地公司

  一、组织形式方面

  1、预决算、建材供应和工程分属不同公司领导负责,总工程师仅负责预决算及工程计划,从而形成约束机制。

  2、公司设立考核小组,由所有公司领导参加。

  3、将行政、人事和后勤彻底分开。

  二、内部管理方面

  1、切实推行目标计划管理,公司负责制订总目标,再将总目标层层分解到部门和个人。在计划执行过程中严格进行考核和检查,考核结果与员工的经济利益、职务升降直接挂钩,从而增强考核的权威性。

  2、追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占80%,硕士以上学历员工占20%。

  3、将管理职务和技术职务分离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。

  4、强调职业培训,并对员工进行未来职业设计,包括员工再教育、职务升迁方向及发展前景,为员工提供适合自己发展的空间和机会。

  5、公司成立员工合理化建议评审小组,组织实施群众性管理改进活动,对有较大实施价值的建议立即给予初步奖励,年终再根据实施效果进行最终奖励。

  6、设立专职制度建设人员,对公司的制度建设进行统一的管理和规范,做到有计划、系统地推进公司的制度,并重视制度的宣传、培训、检查和考核,避免制度流于形式。

  7、公司崇尚“业务优先”,无论是培训机会、晋升机会、职权分配等,均首先考虑业务直接执行者。

  8、公司设立职工代表大会,对公司重大决策有最终裁决权。

  万科公司

  一、组织形式方面

  1、组织结构以对象专业化的事业部制为主要特征。

  2、集团总部定位成决策中心、管理中心和计划中心,各事业部定位成业务管理中心,各下属公司定位成利润中心。 二、管理制度方面

  1、反对黑箱操作,致力于建设“阳光照亮的体制”,无论什么事都必须拿到桌面上研究。

  2、公司管理主线有三条:增量管理、存量管理和人事管理。

  3、将人力资源视做集团最主要的资本,高度重视管理人员的任免和调配,并保持了相对的集权。

  4、致力于建设职业经理队伍。

  5、工资管理上推行稳定增长机制和温和增长幅度相结合的模式。

  6、设立职工委员会,代表职工发表意见,为职工的利益鼓与呼。委员会成员的工资单列,从专门帐户中支付。

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